Les faits et les croyances

Même si les faits prouvent le contraire, il est toujours long et difficile de changer les croyances.

Au XIXème siècle, un docteur hongrois du nom de Semmelweis, a compris et prouvé empiriquement que le lavage des mains diminuait fortement les infections dans les maternités. À l’époque, les étudiants en médecine réalisaient des accouchements après des autopsies, sans se laver les mains, ramenant avec eux tout un tas de germes. Il y avait de 10 % à 40 % de mortalité dans ces maternités.

Mais se laver les mains n’était pas dans les habitudes. On n’y croyait pas. Personne ne voulait se remettre en question.

De nos jours, des équipes de chercheurs aux États-Unis, en Angleterre et ailleurs relancent des études sur l’utilisation des psychédéliques (LSD, psilocybine, …) pour soigner des maladies comme la dépression ou le syndrome de stress post-traumatique. Les premiers résultats sont très prometteurs mais ces substances ont été tellement dénigrées pendant des décennies qu’il va falloir attendre encore longtemps avant qu’elles puissent être autorisées en France dans un cadre thérapeutique.

On n’y croit pas. Pas encore en tout cas.

Semmelweis n’était pas un bon communiquant. Il n’a pas réussi de son vivant à changer les croyances, malgré ses preuves. Mais grâce à son travail de pionnier, le lavage des mains est devenu une norme d’hygiène élémentaire.

Les croyances changent difficilement. Il faut de la persévérance pour continuer, jour après jour, à transformer une culture. Mais le jeu en vaut la chandelle car une fois que les croyances ont changé, c’est pour de bon.

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Résumé du livre « Accelerate » (1/n)

Parce que certaines idées méritent d’être diffusées, je teste un nouveau format d’article : le résumé de livre.

Pour ce premier résumé, j’ai choisi Accelerate: Building and Scaling High-Performing Technology Organizations que l’on m’a plusieurs fois conseillé. L’idée principale de ce livre est que les organisations ont intérêt à accélérer la livraison de leurs produits numériques car cela améliore leur performance à tous les niveaux. Cette accélération est accompagnée d’une amélioration de la qualité, rendue possible par des changements organisationnels et méthodologiques, regroupés sous le terme DevOps.

Dans cette première partie, vous apprendrez comment mesurer la performance de production de logiciel et quelle est la culture des équipes les plus performantes. Bonne lecture !

Chapitre 1 - accélérer

Aujourd’hui, tous les secteurs ont tendance à accélérer. Cette accélération est principalement dûe au développement logiciel, qui évolue grâce à des nouvelles pratiques comme le mouvement DevOps. Le DevOps est né pour répondre à cette question : comment construire des systèmes sûrs, résilients, évolutifs et distribués, à grande échelle ?

Certaines organisations pratiquent ces méthodes de développement modernes mais beaucoup ne se sont pas ou peu transformées. Une telle transformation nécessite de se concentrer sur ses capacités (i.e. « comment j’améliore mes résultats clés grâce à mes capacités ? ») plutôt que sur sa maturité (i.e. « où j’en suis dans ma transformation ? »). Une organisation ne peut jamais se considérer comme mature : l’environnement change continuellement et livrer rapidement des logiciels fiables est une quête perpétuelle.

La question qui se pose alors est : sur quelles capacités se concentrer ? À travers leurs recherches, les auteurs en ont identifié vingt-quatre, qui seront détaillées dans les chapitres suivants.

Chapitre 2 - mesurer la performance

Avant toute chose, il faut définir ce qu’est la performance pour une équipe qui produit des logiciels. Les méthodes classiques de mesure de cette performance ont deux problèmes : elles se concentrent sur la production (output) plutôt que sur le résultat (outcome), et sur des mesures individuelles plutôt qu’en équipe. Pour éviter ces écueils, il faut donc chercher des indicateurs qui se concentrent sur le résultat, et mesurés de manière collective.

Les auteurs ont sélectionnés quatre indicateurs qui possèdent ces caractéristiques :

  • Le délai de livraison (delivery lead time) : le temps qu’il faut pour passer du code archivé (committed) au code mis en production avec succès ;
  • La fréquence de déploiement : la fréquence à laquelle le code est déployé en production ou dans un magasin d’applications ;
  • Le délai de restauration moyen : le temps moyen nécessaire pour restaurer le service suite à un incident ;
  • Le taux d’échec de changement : le pourcentage de changement de code qui entraîne une dégradation du service ou exige une réparation comme un retour en arrière (rollback).

Pour récolter leurs données, les auteurs ont organisé un sondage annuel de 2014 à 2017 pour savoir comment les organisations se situaient par rapport à ces quatre indicateurs. Ils ont ensuite réalisé une analyse par partitionnement (cluster analysis) pour séparer les organisations en trois groupes en fonction de leur performance : bonne, moyenne et mauvaise.

Un point intéressant : les organisations qui sont performantes sont bonnes sur les quatre indicateurs. Il n’y a donc pas de dilemme entre qualité et rapidité ; plus on va vite, plus on fait du bon code. À noter que l’écart de performance entre les organisations se creuse d’année en année.

La performance en livraison logicielle est très importante car elle prédit (au sens statistique) la performance commerciale des entreprises et de la performance non-commercial des autres organisations.

Comment faire alors pour améliorer la performance en livraison logicielle ? Certes, il faut des outils adaptés, mais il est d’abord indispensable d’avoir la bonne culture organisationnelle.

Chapitre 3 - mesurer et changer la culture

Le sociologue Ron Westrum a développé une typologie pour classer les cultures organisationnelles :

  • Pathologique (axé sur le pouvoir) : l’organisation est basée sur la peur et les menaces. Les individus font de la rétention d’informations.
  • Bureaucratique (axé sur les règles) : l’organisation protège les départements. Ces départements défendent leur pré carré et agissent selon leur propres règles.
  • Générative (axé sur la performance) : l’organisation de concentre sur sa mission. Tout est subordonné à la performance et sur la raison d’être.

Afin d’estimer où se positionnaient les différentes organisations dans ce continuum culturel, les auteurs ont posés des questions pour savoir notamment si les responsabilités étaient partagés, si le travail inter-équipe était encouragé et si les échecs entraînaient une enquête pour améliorer les processus plutôt que pour désigner un coupable.

Les résultats de l’étude montre que la culture organisationnelle prédit la performance en livraison logicielle et la performance commerciale : plus une organisation est générative (et donc plus les informations circulent de manière fluide), plus elle est performante.

Un point à souligner : la culture organisationnelle n’est pas liée au type d’organisation. Il existe des organisations gouvernementales génératives et des startups pathologiques.

La bonne nouvelle, c’est que pour avoir une culture plus générative, il ne faut pas changer les personnes, mais la manière dont elles agissent et leurs interactions au sein des équipes (voir l’étude de Google en 2015 sur le sujet ou l’article de John Shook sur la transformation d’un site de production automobile). Les concepts de management lean et de livraison continue, qui seront développés dans les chapitres suivants, prédisent en effet la culture organisationnelle.

Dans la prochaine partie de ce résumé, vous découvrirez quelles sont les pratiques techniques qui permettent de transformer la culture et d’améliorer la performance de livraison logicielle. À très vite !

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Trois améliorations pour l'accompagnement des startups d'État

Pour lancer une startup d’État dans notre incubateur, trois ingrédients sont indispensables :

  1. un intrapreneur investi ;
  2. un problème identifié ;
  3. une équipe autonome.

Cela fonctionne : nous avons lancé plusieurs services numériques avec succès. Mais rien n’est jamais parfait et voici quelques-uns des aspects que nous pourrions améliorer :

1/ Il faudrait mieux récompenser les intrapreneurs.

La seule récompense offerte à nos intrapreneurs, c’est la fierté d’avoir développer un nouveau produit ayant un impact. Pourtant, ils prennent des risques. Ils sont responsables de leur produit. Ils mettent leur peau en jeu. Leur récompense devrait être proportionnelle à leur prise de risque. Pourquoi ne pas créer par exemple une prime liée à l’objectif de la startup d’État ? Avec le risque d’attirer des intrapreneurs pour de mauvaises raisons…

2/ Il faudrait préincuber tous les produits.

Lancer une startup d’État est un engagement important : six mois et 200 000 €. Pour limiter les risques, nous expérimentons un programme de préincubation. Durant deux mois, nous nous assurons qu’il existe bien un problème identifié et que ce problème peut être résolu par un produit numérique. Cette « période d’essai » permet également de nous assurer que l’intrapreneur est investi, sans engager trop de dépenses. Avec le risque de ralentir le développement des produits…

3/ Il faudrait formaliser l’autonomie des équipes.

Même si nous privilégions la collaboration à la négociation contractuelle, certaines modalités de fonctionnement des startups d’État mériteraient d’être plus cadrées. C’est d’autant plus important que l’incubateur grandit rapidement. L’autonomie des équipes est un de ces aspects cruciaux. En effet, lorsque les startups d’État prennent de l’ampleur, de plus en plus d’acteurs s’y intéressent et veulent s’impliquer dans la prise de décision. Quand cela arrive, il devient plus difficile de rester à l’écoute des utilisateurs et de faire du vrai design. Un papier officialisant l’autonomie de l’équipe pourrait aider. Avec le risque qu’un papier ait peu de poids face aux rapports hiérarchiques…

Valorisation des intrapreneurs, préincubation des startups d’État et formalisation de l’autonomie des équipes : voilà de quoi nous occuper pour les mois à venir !

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Trois conditions pour lancer une startup d'État

Après un an et demi à lancer de nouveaux services numériques dans l’administration, nous avons beaucoup appris. À force de voir les mêmes problèmes surgir, nous imposons par exemple désormais trois conditions à chaque nouvelle startup d’État. Respecter ces conditions ne garantit pas le succès, mais passer outre entraine souvent un échec. Voici ces trois conditions :

1/ Il faut un intrapreneur qui consacre au moins 20 % de son temps à la startup d’État.

Cela peut paraître étonnant, mais c’est souvent le point le plus bloquant. Il est en effet facile d’avoir une bonne idée, mais la concrétiser est un travail difficile. Dans les startups d’État, il faut trouver ses premiers utilisateurs en moins de six mois. Il faut donc un intrapreneur disponible, impliqué, qui connaisse son métier et qui veuille vraiment résoudre un irritant. Les projets où il n’y à pas de porteur clairement identifié, ou bien un porteur « désigné volontaire » ont tendance à patauger et à nous épuiser.

2/ Il faut un problème identifié plutôt qu’un cahier des charges.

La méthode que nous appliquons excelle dans l’incertitude. Cette méthode se base sur des cycles itératifs courts de construction/mesure/apprentissage. L’incertitude, c’est quand il existe un problème qu’on ne sait pas exactement comment résoudre, même si l’on a quelques intuitions sur le sujet. Les incubateurs de services numériques ne sont donc pas le bon endroit pour les projets arrivant avec un cahier des charges bien défini. Pour ces derniers, les entreprises titulaires de marchés publics sont heureusement prêtes à délester l’administration de quelques millions d’euros.

3/ Il faut un sponsor de haut niveau qui accorde de l’autonomie à l’équipe.

Si chaque décision doit être validée par un comité de pilotage, il est impossible de sortir un produit en moins de six mois. Une startup d’État doit être autonome. Autonome ne signifie pas que personne ne rend compte. Cela veut seulement dire que l’équipe a une mission claire sur laquelle elle est jugée, mais qu’elle a le droit de prendre seule des décisions lui permettant d’atteindre ses objectifs. Il faut donc une personne suffisamment haut placée dans l’administration pour accorder sa confiance à l’équipe et la protéger des lourdeurs bureaucratiques.

Ces trois conditions ont le mérite d’être simples et faciles à vérifier. Il en existe sûrement beaucoup d’autres que nous n’avons pas identifiées ou qui s’applique à d’autres contextes. N’hésitez pas à me partager les vôtres sur Twitter (@seiteta) ou par courriel (blog@f14e.fr) !

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Se lire et se voir en télétravail

À la Fabrique numérique, 80 % des équipes travaillaient déjà à distance avant le confinement donc assez peu de choses ont changé pour nous.

Nous avons quand même modifié deux de nos habitudes : le point de synchronisation hebdomadaire et les rencontres informelles.

Le point de synchronisation hebdomadaire est le rendez-vous durant lequel nous partageons les avancées et les points de blocage de nos produits. Au lieu d’une réunion en visioconférence où chaque équipe parlait pendant quelques minutes, nous faisons maintenant cela par écrit, dans notre application de messagerie instantanée. Un fil de discussion par produit, tout le monde écrit en même temps et pose ensuite des questions.

Avantages :

  • Il y a plus de personnes qui interviennent ;
  • Cette solution passe mieux à l’échelle ;
  • Nous avons une trace de ce qui s’est passé chaque semaine.

Inconvénient :

  • Le partage d’information est moins bon car tout le monde ne lit pas forcément tous les fils de discussion.

Les rencontres informelles ont lieu moins spontanément quand tout le monde est à distance, surtout pour les 20 % qui avaient l’habitude de travailler physiquement au même endroit. Nous organisons donc des rendez-vous virtuels, en début et en fin de journée, pour discuter de tout et de rien. La présence est facultative et les discussions sont libres, comme dans la vraie vie. (Et au cas où chercheriez une solution de visioconférence gratuite qui marche, rendez-vous ici.)

Avantages :

  • Des nouveaux liens se font entre des gens qui ne se connaissaient pas ;
  • Cela offre un aperçu d’une autre facette de la vie de ses collègues.

Inconvénient :

  • Il faut s’habiller pour aller télé-travailler.

Prenez soin de vous.

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Ne pas tomber amoureux de ses idées

C’est un risque pour toutes celles et ceux qui travaillent plus avec leur cerveau qu’avec leur corps : tomber amoureux de ses idées.

Est-ce de l’ego ? Est-ce de l’attachement ? En tout cas, nous y sommes tous confrontés : cette nouvelle fonctionnalité, ce nouveau service que j’ai imaginé est génial et les gens qui critiquent mon idée m’attaquent personnellement.

Sauf que nous ne sommes pas nos idées. Nous sommes ce que nous faisons.

Les designers ayant travaillé dans des agences où ils ont dû reprendre leurs œuvres des centaines de fois face à des clients girouettes, savent que tout n’est qu’un éternel recommencement. Ils ont appris le lâcher-prise.

Mais comment ne pas s’accrocher à ses idées lorsque nous n’avons pas de clients ?

La première étape est de tester ses idées, de les faire affronter le monde réel. Même si la théorie est parfois séduisante, la pratique est la seule chose qui permet d’avoir une influence sur le monde.

La seconde étape est de se rattacher à des objectifs. Nos idées n’existent pas pour elles-mêmes, mais pour nous permettre de réaliser quelque chose. Et heureusement, il existe beaucoup de chemins pour arriver à chaque destination.

Enfin, il faut se rappeler sans cesse que le seul moyen d’avoir une bonne idée, c’est d’en avoir déjà plein de mauvaises.

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Grossir ou se reproduire ?

Pourquoi est-ce que les êtres humains ne mesurent pas 20 mètres ?

Parce qu’après une vingtaine d’années de croissance, nous arrêtons de grandir. Notre taille est à la fois adaptée à notre environnement, et contrainte par les lois physiques qui régissent l’univers.

Pour continuer de se propager, nos gènes préfèrent créer un ou plusieurs nouveaux spécimens, plutôt que de nous faire grandir indéfiniment. Et pour s’assurer que les nouveaux venus survivent, nous (et le reste de la société) leur apprenons ce que nous savons.

Après avoir dépassé une certaine taille, peut-être que les structures feraient mieux d’arrêter de croître également. Une trop grande taille engendre des problèmes de communication et rend plus difficile de s’adapter aux modifications incessantes qui sont devenus la norme.

Pour continuer de grandir, une solution est de se répliquer, en partageant sa manière de faire, plutôt que de devenir trop grand. Et pour s’assurer que les nouvelles structures ainsi créées survivent, il est nécessaire de les former et de leur partager tout le savoir acquis.

Il n’existe pas un unique restaurant McDonald’s de la taille d’une ville, mais plutôt des dizaines de milliers de restaurants franchisés capables de servir 69 millions de clients par jour. Il n’y a pas non plus une seule conférence TED gigantesque, mais à la place un système de licence qui a permis d’organiser plus de 32000 conférences TEDx dans le monde entier.

L’incubateur de services numériques de la DINUM a emprunté une voie similaire en encourageant l’émergence d’incubateurs ministériels mis en réseau. L’association Data for Good favorise aussi l’émergence de chapitres régionaux indépendants pour continuer à réaliser plus de projets tout en restant à taille humaine.

Pour bénéficier pleinement de la multitude, pourquoi ne pas choisir la réplication et la formation, à la place de la croissance infinie d’une entité centralisée ?

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Les secrets d'une documentation interne réussie

Dans toutes les structures, il existe un ensemble de règles qui détermine ce que nous pouvons faire et comment nous devons le faire.

Dans les structures bureaucratiques ces règles sont très précises et consignées dans divers documents (instructions, directives, règlements,…).

Le problème est que plus personne ne semble capable de les changer, comme si elles avaient une existence propre. Des règles absurdes ou contradictoires finissent par s’accumuler. Les informations sont fragmentées et il devient difficile de savoir quelle est la règle en vigueur sur un sujet donné.

Dans les petites structures agiles, les règles sont généralement transmises à l’oral, faute de temps sans doute, par crainte de se transformer en bureaucratie peut-être. Des règles existent mais elles ne sont pas documentées. Tout le monde sait par exemple qu’il faut envoyer les justificatifs de ses notes de frais à Georges, même si cela n’est écrit nul part.

Cependant le passage à l’échelle est compliqué. S’il est facile de partager les informations oralement à dix, les problèmes arrivent une fois que les structures comptent plusieurs centaines de personnes ou doublent de taille chaque mois. Et lorsque les règles ne sont pas écrites, comment les changer ?

Il est pourtant possible de créer un système qui rassemble le meilleur des deux mondes en respectant deux impératifs :

1/ Les règles doivent être facilement accessibles. Cela implique que la documentation soit centralisée, explorable via un moteur de recherche et une arborescence bien pensée, et surtout toujours à jour ;

2/ Les règles doivent être facilement modifiables. N’importe qui doit pouvoir proposer un changement dans les règles et un mécanisme clair doit exister pour valider des changements.

Le handbook de l’entreprise Gitlab est une très bon exemple de documentation interne qui respecte ces principes.

Accessibilité et mutabilité : voici les secrets d’un système de documentation efficace et robuste.

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Who are the maddest?

La série Mad Men tourne autour d’une agence de publicité new-yorkaise dans les années 60. Régulièrement ont lieu des scènes assez ressemblantes à ce que nous pouvons vivre de nos jours dans l’informatique. Pardon, le numérique.

La scène se déroule ainsi :

  • Un des clients de l’agence arrive avec une idée préconçue sur ses propres clients, ou avec une campagne très précise en tête ;

  • Les Mad Men lui montre que ses aprioris ne sont pas vérifiés, soit en par une démonstration scientifique, soit en effectuant des tests sur de petits groupes (entre deux verres de whisky et une trentaine de clopes) ;

  • Le client sort mécontent car il voulait seulement faire valider son opinion par des pros. Ou en version happy end : le directeur créatif, Don, arrive à les convaincre qu’il vaut mieux laisser les professionnels faire leur travail.

Nous nous retrouvons parfois dans des situations similaires au sein de notre incubateur. Les porteurs de projet viennent nous voir avec leurs idées en tête. Et nous leur expliquons que notre méthode consiste notamment à discuter avec les utilisateurs finaux (aka les vrais gens).

Sauf que pour certains, parler aux utilisateurs ne devrait servir qu’à valider les hypothèses qu’ils ont déjà émis. Autant rester dans notre bureau dans ce cas

Les vrais intrapreneurs, celles et ceux avec qui nous construisons les meilleurs produits, ne partagent pas cet état d’esprit. Ils arrivent avec un problème et cherche à construire la meilleure solution possible avec les utilisateurs.

Cela semble être seulement du bon sens. Mais le bon sens est rarement la seule force à l’œuvre quand nous cherchons à résoudre les problèmes des autres.

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Au secours, un algorithme gère la cantine !

La nouvelle est tombée à la rentrée : c’est désormais un algorithme qui choisit les menus de la cantine de vos enfants.

Les premières semaines tout se passe bien : l’algorithme teste tous les plats possibles et pèse le poids des plateaux à la sortie, afin de s’assurer que les enfants finissent bien leur assiette.

Au bout de quelques mois, l’algorithme obtient un score presque parfait car la plupart des plateaux sont vides à la fin du repas. Sauf que vos enfants ne mangent plus que des burgers, des frites, des glaces et des pizzas…

Les algorithmes de recommandation des plateformes numériques fonctionnent de manière similaire. À force de vouloir nous faire rester le plus longtemps possible (pour nous montrer des publicités), ils finissent par ne nous proposer que les vidéos les plus addictives.

S’assurer que des plateaux sont vides ou que l’on reste longtemps sur un site est facile à mesurer. Mais il faut toujours se méfier de ce qui est facile à mesurer. Est-ce vraiment ce que l’on essaie d’optimiser ?

L’objectif de l’algorithme de notre cantine devrait être que nos enfants soient en bonne santé, même si cela est plus difficile à mesurer que le poids des plateaux.

Et de la même manière, on pourrait attendre des plateformes numériques que les objectifs de leurs algorithmes soient plus alignés avec ce que nous voulons dans notre société et dans nos vies : apprendre, rire, s’amuser, aimer… Plutôt que passer la nuit devant un écran.

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Des habitudes émergentes

Depuis la grève des transports, le nombre de vélos roulants chaque jour à Paris a été multiplié par 3. Aucun cycliste n’a l’habitude de rouler avec autant de comparses. C’est donc un joyeux bordel sur les pistes cyclables car personne ne sait vraiment comment agir dans ce genre de situation.

Dans les systèmes bien établis, comme la circulation automobile, des règles spontanées se mettent en place au fur et à mesure. Quand le périphérique est bouché, l’usage est qu’une voiture sur deux cède le passage à l’entrée des bretelles pour fluidifier le trafic.

Ce comportement n’est pas inscrit dans le code de la route mais a émergé jusqu’à devenir une règle implicite respectée par la plupart.

Dans le cas des vélos, l’augmentation du nombre de cyclistes a été si brutale que ces comportements émergents n’ont pas eu le temps d’apparaître.

Qu’est-ce cela implique pour nous dans le contexte de l’innovation publique ?

1/ Certaines habitudes sont extrêmement difficiles à changer car elles ont émergées spontanément et sont implicites. Comment modifier une loi qui n’est écrite nulle part ?

2/ Lors de changements rapides, il y a toujours une période d’adaptation un peu chaotique car ces comportements émergents n’ont pas encore eu le temps de se former. Comment prévoir des comportements qui émergent au sein d’un groupe, parfois sans que les individus en soient conscients ?

Une seule certitude : le changement prend toujours du temps.

En parlant de changement, le rythme de publication de f14e.fr évolue et passe à un article par semaine (au lieu d’un article par jour pendant une semaine puis plus rien la semaine suivante 😁 ).

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Répare-le toi-même !

Sur les réseaux sociaux, on croise régulièrement des développeurs qui râlent à propos de logiciels open source qui ne marchent pas bien ou auxquels il manque des fonctionnalités.

La réponse de celles et ceux qui ont créé ces briques ouvertes est souvent cinglante : « Tout cela a été créé sur notre temps libre. Déjà, dis merci. Ensuite, si cela ne te plaît pas, le code est ouvert donc répare-le toi-même ! ».

C’est également un classique des grandes organisations : toutes ces personnes qui vous disent ce que vous devriez faire et comment, sans que vous n’ayez demandé quoique ce soit.

Et c’est normal dans les organisations qui fonctionnent en silo et dans lesquels chaque individu n’est responsable que d’un tout petit périmètre. Comment faire autrement que de demander aux autres de faire pour nous ?

Sauf que l’époque est à l’ouverture et à l’horizontalité. Et dans ce type d’organisation, la seule réponse que nous pouvons donner quand on nous dit ce qui devrait être fait est : « Tu viens m’aider à le faire ? ».

Ajout de dernière minute : alors que je m’apprêtais à publier l’article, Antoine, qui en avait marre que les marges de mon blog soient trop fines sur mobile, a fait la modification lui-même. Merci Antoine !

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Qualité : startups vs administration

Je viens de recevoir la carte de tiers payant de ma mutuelle en ligne. L’emballage est parfait, le design de la carte, très sympa. En bonus : des autocollants de super qualité et l’information que je suis désormais remboursé si je m’abonne à une application de méditation.

Pour certains, ce ne sont que des détails. Ce qui compte dans une mutuelle, c’est la manière dont elle nous rembourse, non ? Sauf qu’ici, l’attention aux détails de ma mutuelle est la même que ce soit pour les remboursements ou l’envoi d’une simple carte. Et tout est parfait.

Tout ça ne s’est pas fait tout seul. J’imagine le travail nécessaire pour arriver à cette qualité d’exécution.

Est-ce qu’il existe une seule procédure administrative qui soit aussi bien réalisée ? Pas à ma connaissance.

Pourtant, ce n’est pas une question d’échelle. Beaucoup de procédures administratives ont beaucoup moins d’utilisateurs que ma mutuelle.

Ce n’est pas une question d’argent non plus. Le prix de la mutuelle est équivalent (voire inférieur) à celui d’autres mutuelles qui proposent des expériences client dégueulasses.

Deux choses manquent aux administrations pour arriver à un tel niveau de qualité :

1/ la culture produit, qui se concentre sur ce dont ont vraiment besoin les usagers, plutôt que ce dont a besoin l’administration.

2/ la culture design, qui propose de s’attarder sur tous les détails qui font un produit, afin que nous éprouvions une émotion particulière en l’utilisant.

Pour créer des services publics numériques aussi bien réalisés, nous devons donc continuer à recruter des product managers et des designers qui vont faire infuser ces nouvelles cultures.

Tout cela pour qu’un jour, ce soit les startups qui se demandent comment les administrations font pour réaliser des services et des produits aussi parfaits.

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Pourquoi je lance un podcast sur l'innovation publique en 2020

Le matériel est prêt, la première interview est calée : c’est bon, je lance à la rentrée un podcast pour aller à la rencontre de celles et ceux qui innovent et participent à la transformation de l’administration.

Le podcast est un bon format pour parler de ce genre de sujet complexe car il permet de prendre le temps de creuser, de détailler, d’expliquer.

À travers ce podcast, je vais tenter de remplir trois objectifs :

1/ Montrer que vous n’êtes pas seul. La communauté de celles et ceux qui transforme l’administration grandit sans cesse. Elle est en train d’atteindre une taille critique qui va lui permettre de résoudre de nouveaux défis. Je vais interviewer les personnes qui composent cette communauté si diverse.

2/ Fournir de l’inspiration. Vous lancez un incubateur public ? Vous créez un service public numérique ? Vous voulez rendre votre organisation plus horizontale ? Venez écouter celles et ceux qui ont déjà dû affronter ce qui vous attend.

3/ Donner envie de nous rejoindre. Vous n’êtes pas dans la fonction publique mais vous sentez qu’il se passe un truc important en ce moment ? Vous voulez travailler pour l’intérêt général mais en restant à la pointe de ce qui se fait dans la tech ? Découvrez les entrepreneurs publics avec qui vous adoreriez travailler !

Vous l’aurez compris, j’ai vraiment hâte de lancer ce nouveau projet et de vous faire écouter ça. Si vous voulez être sûr de ne pas manquer le lancement, vous pouvez vous abonner à ce blog par courriel ou via le flux RSS, ou encore me suivre sur Twitter.

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Les projets cache-misères

Dans mon ancien appartement, tout le couloir était recouvert de lambris. Quelle est la fonction principale du lambris ? Cacher la misère. Plutôt que de traiter les problèmes d’infiltration et de refaire les murs, ceux qui ont fait les travaux ont préféré tout camoufler. Résultat : tout l’appartement était à refaire au bout de quelques années.

N’est-ce pas un phénomène que nous rencontrons fréquemment dans les grandes structures ? Au lieu de nous attaquer aux problèmes de fond, il est plus facile de mettre des pansements sur une jambe de bois.

Pourquoi par exemple lancer une « marque employeur » alors que nous ne sommes parfois même pas capables de rendre son poste à une femme qui rentre de congé maternité ? (pas dans mon administration, mais histoire vraie)

L’excuse est souvent la même : « ce n’est pas mon sujet… ». La malédiction des grandes organisations, c’est que tout est séparé en tellement de petits morceaux que personne n’est plus responsable de rien. Il est donc très compliqué de mettre autre chose que des pansements.

La solution existe pourtant : créer des équipes dédiées et interdisciplinaires qui travaillent sur un problème clairement identifié. Parce que pour faire une belle pièce qui sera agréable à vivre pendant longtemps, il faut parfois tout péter et tout refaire. Plutôt que de mettre du lambris.

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Accepter d'arrêter

Vous travaillez sur un projet depuis un an. C’est un peu votre bébé. Vous avez dépensé des milliers d’euros et passé des centaines d’heures en réunion pour le lancer. Le projet sort. Personne ne l’utilise. Vous l’améliorez. Toujours personne. Êtes-vous prêt à tout stopper ? À expliquer à vos chefs qu’il vaut mieux arrêter ?

En tant qu’humain nous détestons les coûts irrécupérables (sunk cost) : quand nous (nous) investissons dans quelque chose, financièrement ou sentimentalement, nous préférons continuer d’investir plutôt que d’admettre qu’il serait parfois plus sage d’arrêter.

Est-ce programmé dans nos cerveaux à cause de l’évolution ou est-ce le fruit de notre culture ? Aucune idée. Mais ce que je sais, c’est qu’il est plus facile de lancer un projet que de le tuer.

Quelles implications pour l’innovation publique ?

1/ D’un point de vue structurel, il faut créer des moments où nous pouvons nous poser et regarder si la meilleure chose à faire ne serait pas d’arrêter. Le mode de financement des startups d’État est intéressant à cet égard : tous les six mois, il faut redemander un financement et donc choisir si nous poursuivons ou pas.

2/ D’un point de vue culturel, il faut rappeler encore et toujours que ce n’est pas grave. Oui il s’agit d’argent public, et nous préférerions ne pas nous être trompé. Mais n’est-il pas mieux d’avoir dépensé un peu d’argent public et appris une leçon que nous partagerons, que d’en dépenser beaucoup pour un échec cuisant que nous essaierons de camoufler ? Quel est le meilleur chemin vers le progrès ?

3/ D’un point de vue produit, c’est la raison pour laquelle nous n’attendons pas que sorte le « super projet qui fera tout d’ici quelques années », même s’il cela crée de la redondance. Car combien de gros projets n’existent encore seulement parce que personne n’a eu le courage de les arrêter ?

Pour nous en sortir, la question que nous devons nous poser est la suivante : si un inconnu me donnait ce projet, gratuitement, est-ce que je l’accepterais ? Si la réponse est non, vous savez ce qu’il vous reste à faire.

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L’administration ou les usagers ?

Le premier point du manifeste du réseau des incubateurs publics beta.gouv.fr est limpide :

Considérer les besoins des usagers avant ceux de l’administration

Facile à dire. Plus compliqué à mettre en œuvre.

En effet : qui paye les projets ? Qui prend les décisions ? L’administration (ou plutôt ses dirigeants). Pas les usagers.

À première vue, nous pourrions croire que les deux visions peuvent s’accorder et que nous pouvons satisfaire les chefs et les utilisateurs. Or les objectifs sont parfois éloignés.

Sur un site web par exemple, l’administration veut pousser le plus d’informations possible. Alors que l’usager cherche seulement une réponse facilement accessible à ses questions.

Comment faire alors ?

Trouver un sponsor. Une personne qui croit au projet et suffisamment haut placée pour dire : « cette équipe sera autonome et prendra ses décisions seulement en fonction des usagers du service qu’elle développe. ».

Reste alors à l’équipe le plus compliqué : aller parler à celles et ceux qui vont utiliser le produit au quotidien et écouter leurs retours, encore et toujours.

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Ce que l’IA n'aura sans doute jamais

Suite à sa défaite de 2016 face au programme AlphaGo, le champion de go Lee Sedol a récemment décidé de prendre sa retraite.

Même si pour le chercheur Antonio Casilli « il n’y a pas d’IA, seulement le digital labor de quelqu’un d’autre », l’apprentissage automatique continue de faire des progrès.

D’autant plus que concernant les jeux, qu’il s’agisse du go ou de StarCraft, les algorithmes n’ont même plus besoin de données d’entraînement péniblement annotées par des humains pour apprendre. Ils jouent désormais les uns contre les autres pour progresser, ce qu’on appelle l’apprentissage par renforcement.

La retraite de Sedol est un signal faible qui laisse entrevoir un futur possible : un monde où les machines nous ont remplacé pour certaines tâches qu’elles réalisent mieux que nous. N’est-ce pas déjà ce qui s’est passé lors de la révolution industrielle où la force des machines à vapeur à supplanter la force animale ?

Si les algorithmes d’apprentissage automatique nous surpassent dans tout un tas de tâches répétitives, que nous restent-ils alors, à nous les humains, que les machines ne posséderont sans doute jamais ? L’émotion.

L’émotion nécessite en effet une connexion physique au monde et aucune intelligence artificielle ne pourra en ressentir sans enveloppe corporelle. Or c’est loin d’être une simple affaire, ne serait-ce que pour des raisons énergétiques. Un cerveau humain comme celui de Lee Sedol consomme 20 W, contre 20 000 W pour AlphaGo, alors que ce dernier ne sait réaliser qu’une seule tâche très limitée finalement.

Le scénario idéal dans un monde d’IA : les machines algorithmiques nous assistent au niveau cognitif, de la même manière que les machines thermiques décuplent notre force physique. Nous pouvons ainsi nous concentrer sur ce qui nous rend au fond humain : la connexion, l’empathie, la bienveillance…

Serons-nous capable de faire en sorte que ce soit ce scénario là qui se réalise ?

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L'ouverture par défaut ne passe pas à l'échelle

Récemment, Google a mis fin à deux politiques internes qui faisaient jusqu’alors figure de ruptures par rapport au management traditionnel : le TGIF (un rassemblement hebdomadaire où les employés pouvaient notamment poser n’importe quelle question à la direction) et l’ouverture par défaut de tous les documents internes.

Les questions posées aux TGIF ne pourront désormais porter que sur le travail et les employés devront faire des demandes pour accéder aux documents internes qui ne les concernent pas directement en justifiant qu’ils ont le droit d’en connaître. Comme à l’armée quoi…

Est-ce que cela veut dire que toutes les structures sont amenées à aller vers de moins en moins d’ouverture au fur et à mesure qu’elles grossissent ? Sans doute que oui.

Tout le problème vient de l’échelle. Gérer une entreprise de 100 000 personnes (comme Google) n’a rien à voir avec gérer une entreprise de 1 000 personnes. La complexité n’est pas linéaire.

Rien qu’en comptant le nombre de relations possibles entre employés, le problème saute aux yeux : il y a environ 500 000 relations possibles entre 1 000 employés ; entre 10 000 employés, 50 millions de relations. 100 000 employés ? Cela représente 5 milliards de relations possibles !

Ce simple constat plaide pour une solution évidente : pour rester fluides et ouvertes, les organisations doivent limiter leur taille.

C’est une des raisons du succès de la communauté des incubateurs publics, beta.gouv.fr : au lieu d’un gros organe central captant tous les projets, elle est organisée en réseau de petites structures relativement indépendantes qui partagent une vision commune. La taille de ces structures reste limitée, d’une dizaine à une centaine de personnes.

Pour garder notre ouverture, nous n’avons qu’une seule option : rester petits, multiples et décentralisés !

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C'est notre métier

Vous êtes un seigneur au moyen-âge et vous avez besoin d’une nouvelle épée pour vos duels. Vous allez voir le forgeron pour lui en commander une. Imaginez sa tête quand vous lui tendez votre cahier des charges technique qui lui explique comment faire son métier.

Ishan Bhojwani de l’incubateur de la DINUM a raconté cette histoire lors d’un atelier de partage entre incubateurs. Elle résume bien le regard que les dirigeants des grandes organisations portent parfois sur les métiers numériques. Voici nos exigences fonctionnelles et techniques, transformez-les en une application.

Sauf que comme la ferronnerie, le développement logiciel est un métier artisanal. Et le seul moyen qu’un artisan excelle et réalise quelque chose qui nous corresponde est de nous asseoir avec lui pour lui expliquer notre problème. Puis de lui faire confiance, parce qu’il connaît son métier.

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Apprendre par l'hybridation

Lors d’une table ronde au sommet des Govtech, une question très pertinente a été posée : comment les administrations peuvent-elles acquérir des technologies dont elles ne connaissent même pas l’existence ?

En tant qu’innovateurs publics, il est important que nous nous emparions de cette question. Comment permettre aux agents de se rendre compte de l’état de l’art des technologies, afin qu’ils puissent imaginer de quoi le futur pourrait être fait.

Deux pistes existent pour y arriver : la formation et l’hybridation.

1/ La formation est le moyen classique d’exposer de nouveaux concepts. On assoit des humains (de préférence des chefs) dans une salle et on leur explique ce qui existe aujourd’hui et de quoi demain sera fait. Puis on espère qu’en rentrant ils partageront tout ce qu’ils ont appris à leurs équipes.

2/ L’hybridation est différente. Il s’agit là aussi d’une formation, mais par la pratique. Le principe est simple : faire travailler sur un projet commun agents publics et experts venus de l’extérieur. Soit on immerge des geeks dans un milieu administratif (comme le programme Entrepreneurs d’intérêt général), soit on plonge un agent dans une équipe de techos (c’est le concept des startups d’État).

Dans les deux cas, tout le monde apprend. Les agents peuvent se rendre compte à travers un projet concret des avancées sur un domaine donné. Et les experts du numérique entrevoient les rouages de l’administration. Ce qui leur donne parfois envie de rester.

« J’entends et j’oublie. Je vois et je me souviens. Je fais et je comprends. » (Confucius)

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L’authenticité des politiques sur les réseaux sociaux

Quels points communs existe-t-il entre le républicain Donald J. Trump et la démocrate Alexandria Ocasio-Cortez ? Peu au niveau politique. Mais beaucoup quant à leur image publique et leur parole sans filtre. Ces deux politiciens cultivent en effet l’image de personnes authentiques, loin des élus en costume-cravate au langage poli auxquels nous sommes habitués. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils tweetent eux-mêmes. Et c’est pour cela qu’ils ont un nombre considérable d’abonnés.

L’authenticité ne peut pas être feinte quand on multiplie les interactions ; les inauthentiques finissent toujours par se trahir. Or les réseaux sociaux font tout pour multiplier le nombre de ces interactions, et c’est précisément sur ces réseaux que Trump et Ocasio-Cortez s’illustrent.

Pourquoi la parole des authentiques est-elle plus importante de nos jours que par le passé ? À cause de la nouvelle typologie des médias.

Avant, pour vous adresser à vos potentiels électeurs, il fallait passer à la radio ou à la télévision. Le nombre de fréquences disponibles étant limité, ces médias exploitaient leur rareté. Dans ce contexte, les médias de masse, désireux d’augmenter leur audience, étaient obligés d’être consensuels et relativement proches de la moyenne en terme d’idées.

À l’inverse, les réseaux sociaux ont tendance à amplifier les voix dissonantes et excentriques car ce sont elles qui vont être le plus partagées. Les algorithmes de ces plateformes seront toujours capables de leur trouver une oreille attentive, quel que soit le message.

Avec cette redéfinition de l’espace médiatique, qu’on le veuille ou non, il n’y a plus de place pour les discours mesurés et policés. Ne resteront que les voix authentiques, qu’elles crient ou qu’elles murmurent.

Pour en savoir plus sur l’utilisation des réseaux sociaux par AOC, cet article de Kéliane Martenon est très complet.

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L'égo ou l'ouverture ?

C’est notre projet, ce sont nos données ! Ils doivent nous mettre en avant, et pas les autres.

Combien de fois voyons-nous des projets où des gens de différents départements refusent de collaborer ? Ont peur que d’autres reçoivent les lauriers à leur place ? Considèrent que les données leur appartiennent ? Si vous travaillez dans une grosse structure comme une administration, assez régulièrement j’imagine.

Cette posture est souvent une question d’ego. Parfois une stratégie pour se mettre en avant vis-à-vis des chefs, pour sa carrière. À une époque où l’information (au sens large) était rare, sans doute que cette méthode s’est avérée efficace et permettait à celles et ceux qui la pratiquait d’avoir plus de pouvoir. En limitant le partage, en contrôlant les choses, on avait la maîtrise.

Mais dans un monde où l’information est abondante et disponible partout, tout le temps, le pouvoir ne provient plus du contrôle mais du partage. Et ce n’est plus vraiment du pouvoir, mais plutôt de l’influence. Cette influence provient de la connexion, et appartient à celles et ceux qui créent des liens plutôt que des barrières.

Outre l’abondance de l’information, une autre raison de ce changement de paradigme est l’attention portée aux usagers. Pour créer le meilleur produit possible, il faut sans cesse se concentrer sur celui ou celle qui l’aura dans les mains. Or si nous ne pensons qu’à mettre en valeur notre petit pré carré, impossible de se souvenir qu’il y a des utilisateurs. C’est la raison pour laquelle autant de sites institutionnels sont à chier : chacun ne pense qu’à mettre en avant sa structure, son organisation… au détriment des vraies attentes des utilisateurs. Sauf qu’au final, ne resteront dans le long terme que ceux qui auront été capables de répondre à cette question : qu’est-ce que je peux faire pour vous ?

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Commencer avec des bouts de ficelle

Lors d’un hackathon organisé la semaine dernière par l’établissement public territorial Plaine Commune, une des équipes présentait un projet de mise en relation d’agents voulant apprendre quelque chose, avec des agents connaissant ce quelque chose. Leur présentation incluait évidemment une application numérique facilitant ces rencontres apprenantes. Sauf que dans leur plan de lancement, avant de développer une application, ils souhaitaient tester l’idée avec… un simple tableau en liège. On adore !

Soyons honnête, de la même manière que quasiment les deux-tiers des startups disparaissent au bout de cinq ans, les projets de l’administration ont également de grandes chances de foirer. Donc autant tester l’idée le plus simplement et le plus rapidement possible. Mettre un tableau en liège dans un hall et expliquer le principe par courriel coûte moins d’une centaine d’euros et peut être fait en une semaine. Par comparaison, une application coûterait plusieurs milliers, voire dizaines de milliers d’euros, et plusieurs mois de travail.

Évidemment, le nombre d’usagers potentiels n’est pas le même. Avec une solution numérique, l’effet levier est incroyable et le passage à l’échelle infiniment plus aisé qu’avec des tableaux en liège. Mais ce serait mettre la charrue avant les boeufs que de commencer avec un outil numérique. Déjà l’adhésion, la croissance et la vérification que les usagers adorent le concept. Ensuite le passage à l’échelle et l’amélioration de la solution.

J’ai travaillé dans une startup qui ne commençait à développer ses produits qu’une fois les contrats signés. Histoire vraie.

Certains attendent que tout soit parfait pour commencer à innover. Mais les projets qui marchent le mieux sont souvent ceux qui ont commencé avec des bouts de ficelle.

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Pourquoi je n'écris plus sur Medium

Ça fait un peu plus semaine déjà que j’ai quitté Medium pour publier mes articles sur ce blog à la place. J’adore Medium. Cette décision n’a donc pas été aisée. Sur Medium, tout est simple et facile : écrire, publier et partager se font sans accroc. On ne pense qu’au texte et n’est-ce pas le plus important finalement quand on écrit ?

Pas seulement. Car il est indispensable de mettre en adéquation ses paroles et ses actes. Or je prône régulièrement le logiciel libre, la souveraineté numérique et le respect de la vie privée.

La première chose qui me dérangeait, c’était de n’avoir aucun contrôle sur la plateforme de publication, alors qu’elle avait du contrôle sur moi. En effet, si demain une fonctionnalité change et que le produit évolue dans une direction qui ne me plait pas, je n’ai pas d’autres choix que de l’accepter. Les logiciels libres comme celui utilisé pour créer ce site permettent à l’inverse de rester maître de nos outils.

La seconde raison de ce changement, c’est la question des plateformes. De la même manière que les serfs cultivaient des terrains qui ne leur appartenait pas, quand nous publions du contenu sur une plateforme, nous travaillons pour elle plutôt que pour nous. Certes, cela est moins vrai avec Medium car son modèle d’affaire repose sur l’abonnement d’utilisateurs plutôt que la publicité, et que la plateforme rémunère une partie des auteurs. Mais en publiant grâce à des outils que je maîtrise de bout en bout, j’ai l’assurance que mon travail sert mon objectif (= contribuer à changer la culture numérique de la fonction publique) et pas ceux d’un acteur tiers.

Ma dernière motivation enfin est celle du respect de la vie privée. Sur ce blog, il n’y a aucun traqueur, aucun cookie, que du contenu (s’il en reste, n’hésitez pas à me prévenir). Non seulement cela rend le site très rapide à charger, mais cela limite également la consommation énergétique associée. En naviguant sur ce site, personne ne sait ce que vous faites, ce que vous aimez, quel est votre navigateur ou votre adresse IP. Et de mon côté, je n’ai pas de statistiques d’utilisation et donc pas d’indicateurs futiles, ce qui est plus reposant. Chacun reste le plus libre de son temps possible.

Maintenant que ce blog a déménagé, comment être quand même informé des nouveaux articles ? Rien de plus simple : pour les modernes, envoyez-moi un courriel et pour les anciens, abonnez-vous au flux RSS.

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Pas à armes égales

Vous cliquez sur le lien pour regarder cette vidéo dont le titre vous interpelle. Vous regardez la vidéo et un algorithme commence à vous proposer d’autres vidéos. Vous en sélectionnez une, puis une autre et vous finissez deux heures plus tard à vous demander ce qu’il vient de se passer.

Depuis 1997 et la victoire de Deep Blue sur Kasparov, il est facile de prédire le résultat d’une partie d’échecs entre un humain et une machine. La machine gagne systématiquement. Le même phénomène est en train de se produire sur des jeux beaucoup plus complexes comme le go ou StarCraft 2.

Pour réussir ces exploits, des algorithmes sont entraînés en jouant des milliards de parties afin de déterminer automatiquement les meilleurs stratégies.

Quand nous regardons toute la nuit des vidéos recommandées par un algorithme, nous nous demandons comment nous avons pu être aussi faible. Mais de la même manière qu’en 2019 aucun champion d’échec ne peut battre un simple échiquier électronique à 50 €, nous ne nous battons pas à armes égales quand un algorithme veut que nous restions le plus longtemps possible sur une plateforme.

À chaque recommandation, nous affrontons en fait un algorithme entraîné sur des millions de personnes et des milliards de vidéos. Ce n’est pas nous, humains, qui sommes faibles. Ce sont les machines que nous avons conçues qui fonctionnent un peu trop bien.

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Le poids de la transformation

Vous commencez à peser un ananas sur une balance à plateau. L’ananas est sur un des plateaux, en bas à cause de la gravité. Vous ajoutez au fur et à mesure des poids sur l’autre plateau. Au début rien ne se passe. Puis l’ananas commence à monter. Jusqu’à atteindre l’équilibre. Jusqu’à ce que la masse de vos poids soit égale à celle de l’ananas.

Pendant la table-ronde autour du thème « le code fait-il vraiment loi » lors de la restitution du programme EIG, le chercheur Clément Mabi a parlé d’un concept intéressant : il est difficile pour les grosses organisations d’investir dans la transformation numérique car les effets ne se font pas sentir au début.

Elles lancent un programme d’innovation, une formation, un hackathon. Petit poids par petit poids. Sauf que les effets concrets de ces investissements restent invisibles. Pour le Dr Mabi, là réside une des difficultés de la transformation : les effets ne se font sentir qu’au bout d’un certain temps, une fois une masse critique atteinte. Le contrepoids de la culture transformée.

Trois remarques importantes :

1/ Contrairement à une balance qui monte graduellement, il est très difficile de mesurer l’avancée d’une transformation. À partir de combien de magasins bio et micro-brasseries peut-on considérer un quartier est gentrifié ? Il n’y a pas de seuil ou de palier, tout cela est toujours très progressif. C’est pareil pour la transformation numérique.

2/ Contrairement à l’ananas dont la masse est invariante dans le temps, la technologie avance sans cesse. Il n’y a donc pas d’état d’équilibre, pas de moment où nous avons suffisamment agit pour nous dire « c’est bon, tout est transformé, nous pouvons arrêter ». Au lieu de cela, nous devons intégrer l’évolution comme une partie intégrante de nos métiers.

3/ Même si les effets n’apparaissent qu’au bout d’un certains temps, il est nécessaire de montrer que le train est en route et que la transformation a démarré. Pour cela, il faut des exemples concrets et facilement atteignables, pour inspirer et rallier tout le monde à la cause.

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Vous n'êtes pas seuls

Hier soir avait lieu la restitution de la troisième promotion du programme « Entrepreneurs d’intérêt général » au ministère de la Transition écologique et solidaire. Au delà de la présentation des projets (incroyable ce qu’ils ont fait en 10 mois) et d’une table-ronde sur un sujet inhabituel (le code fait-il vraiment loi ?), c’était surtout une belle occasion de se retrouver avec une partie de la communauté des innovateurs publics.

Ce point a été souligné comme un élément de la réussite du projet : l’esprit de promotion qu’il existe au sein des EIG. C’est également pour cela que Data for Good est une communauté qui se rencontre principalement IRL : pour faire corps.

Pourquoi est-il si important de se rassembler ? Parce que quand nous cherchons à transformer une culture, il est inévitable de rencontrer une certaine incompréhension, voire une forme rejet de la part de la culture dominante. C’est naturel. Mais c’est parfois fatiguant. Comme ramer toujours à contre-courant.

Alors pendant une après-midi, pendant une soirée, il est agréable d’être avec des pairs déjà convaincus des méthodes et qui ont rencontré les mêmes difficultés que nous.

La difficulté, c’est de réussir à créer ce sentiment de communauté tout en restant inclusif. Comment faire en sorte que tout le monde puisse avoir ce sentiment de faire partie du même groupe, sans générer de sentiment de « eux contre nous » ?

La clef pour réussir à faire cela : rendre ces communautés ouvertes et facilement accessibles. Chez Data for Good, tout le monde est bienvenu et le critère principal pour participer est la motivation. Dans le programme EIG, la communauté ne désigne pas seulement les geeks qui sont embauchés pour l’occasion, mais aussi les mentors des administrations qui ont souvent passé tout leur carrière dans l’administration.

Créer des communautés ouvertes est complexe, mais c’est un élément indispensable à toute transformation culturelle. Car cela nous rappelle une chose : nous ne sommes pas seuls.

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Une nouveauté dans le système d'exploitation

Dans sa biographie « Permanent record », le lanceur d’alerte Edward Snowden utilise une expression marquante : « […] my country’s operating system—its government […] ». Pour lui, le gouvernement est comme le système d’exploitation d’un pays.

À la manière dont Windows, MacOS ou une distribution Linux sont capables de transformer ce gros tas de métal et de silicium qu’on appelle un ordinateur en un outil magique, le gouvernement serait ainsi capable de concrétiser le concept de pays.

Pour filer la métaphore, la constitution représenterait le firmware qui contient les instructions nécessaires à l’allumage du système, les agents joueraient le rôle du processeur, utilisant leur intelligence pour transformer des informations, le système d’archives nationales serait l’équivalent du disque dur où sont stockées les données pour le long terme.

Que représentent alors les nouveaux modes d’innovation publics comme les startups d’État ou le programme « Entrepreneurs d’intérêt général » ? Une mise à jour ? Un nouveau logiciel ? Un virus ?

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Et si nous faisions des startups d'État européennes ?

Je reviens d’un voyage de quelques jours en Lettonie où j’ai eu la chance de pouvoir parler de mes deux sujets préférés : l’innovation publique et les questions d’éthique liées aux algorithmes d’apprentissage automatique. Deux choses m’ont marqué par rapport à ces thèmes.

L’éthique des algorithmes est devenu un sujet grand public

L’institut français de Lettonie m’a invité à un fireside chat pour parler éthique et IA. Je me suis donc exprimé sur la connexion forte qui existe entre les deux sujets à travers la notion partagée d’objectif, sur les risques lorsque ces objectifs sont masqués et les pistes existantes pour tenter d’améliorer les choses.

J’ai été surpris par la taille et la diversité de l’audience : une cinquantaine de personnes (soit la capacité maximale de la salle) était présente un mercredi soir, pour écouter une conférence sur un sujet technique, qui n’était même pas pour certains dans leur langue natale. Des hommes et des femmes de vingt à quatre-vingts ans étaient là pour essayer d’en savoir plus sur des concepts dont ils sentent l’importance mais dont on n’entend parler que depuis récemment. Depuis nos premiers travaux en 2017, au sein de Data for Good ou d’Algotransparency, l’intérêt pour ces questions est croissant et cela fait plaisir au regard de leur importance.

L’innovation publique pourrait profiter à l’Europe

Pendant ce séjour, j’ai eu l’opportunité d’échanger avec des représentants d’administrations locales. Grâce au séminaire que j’ai animé sur l’innovation publique, j’ai également pu partager avec des fonctionnaires du Kosovo, du Monténégro ou de Bosnie-Herzégovine. J’en tire un double constat. Premièrement, les administrations de tous ces pays ont les mêmes difficultés que les nôtres pour innover et créer des services publics numériques. Les administrations et leurs sous-ensembles fonctionnent en silo, les compétences internes sont rares et l’autonomie manque souvent cruellement. Pourtant comme en France, les citoyens réclament de plus en plus de fluidité et de facilité dans leurs relations avec l’État.

Les programmes comme Entrepreneur d’intérêt général et startups d’État semblaient radicaux et prometteurs à ceux à qui je les ai présentés, tout comme ils devaient semblé radicaux et prometteurs aux membres d’Etalab qui les ont ramenés des États-Unis. Avec tous les produits et services qui ont déjà été réalisés dans ces cadres, l’Europe ne serait-elle pas une bonne occasion de les faire passer à l’échelle et de commencer à construire des outils communs ? Chaque pays pourrait dès lors apporter son expertise (par exemple la France pour la codification de la loi ou la Lettonie pour la numérisation des ordonnances) et bénéficier de celle des autres. Quoi de mieux pour raviver le sentiment européen sinon que de construire un avenir numérique en commun, en ce lendemain des 30 ans de la chute du mur de Berlin ?

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Le seul critère pour être volontaire à Data for Good

Pendant le temps où j’ai fait partie de l’équipe organisatrice de Data for Good, plus de mille volontaires se sont inscrits sur notre site pour proposer leurs compétences en science des données, développement ou design. Trois grands types de profil se dégagent parmi les bénévoles :

1/ Les étudiants encore à l’école et qui souhaitent appliquer ce qu’ils apprennent à des cas concrets, pour le bien commun. Cela leur apportent en plus des projets à ajouter à leur portfolio ce qui est de nos jours parfois plus important que le diplôme.

2/ Les employés de grosses structures, type banque, conseil ou assurance qui trouvent que leur travail manque de sens. L’association a pour eux une sorte de fonction expiatoire et leur donne l’occasion de se sentir utile à la société.

3/ Les employés de startups technologiques excités par les nouveaux défis et le fait de pouvoir tester de nouvelles technos. À côté de Data for Good, ils sont souvent engagés dans trois ou quatre autres projets et passent leur week-end dans des hackathons ou à se battre pour le leaderboard de Kaggle.

Ces catégories sont évidemment réductrices et les parcours des bénévoles sont souvent un mélange de ceux cités plus haut.

Peu importe.

En observant les volontaires les plus impliqués dans les projets, cela n’a jamais été une question de diplôme, d’expérience professionnelle ou de connaissance technique.

Un seul critère est pertinent : l’enthousiasme, l’envie, bref, la motivation.

C’est cette motivation qui fait que des volontaires qui ne se connaissent pas sont prêts à passer des soirées et des week-ends pour des projets auxquels ils croient. Dans l’organisation de Data for Good, tout est donc pensé pour que les bénévoles soient enthousiastes et le restent (NB : « pensé » est un bien grand mot ; « trouvé par tâtonnement » serait plus exact).

Le formulaire d’inscription, par exemple, comporte treize questions et demande une vingtaine de minutes pour être complété. Nous aurions pu ne demander que l’adresse e-mail mais cette première friction agit comme un filtre : 58 % des gens ne remplissent pas le formulaire jusqu’au bout.

Autre exemple, lors des journées de lancement, chaque volontaire peut choisir le projet qu’il ou elle préfère, sans limite dans la taille des équipes. Cela génère parfois de grosses équipes, ou des projets qui ne trouvent pas de bénévole. Mais le plus important est que chaque personne qui a choisi de donner de son temps puisse être sur son projet préféré, celui qui le fait vibrer et qui lui parle.

Dans une association où tout le monde est bénévole, quelle est la colle qui peut faire tenir toute une communauté ensemble si ce n’est la motivation ?

Article publié à l’origine sur Medium le 31 octobre 2019.

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L’innovation cyclique

Dans le MOOC du CNAM « Fabriquer l’innovation » tout un chapitre est consacré à la création du Minitel. Une des choses frappantes dans cette histoire est la similarité de certaines idées de l’époque avec des concepts très contemporains.

L’UX design, par exemple, existait déjà dans les années 80. Plutôt que de balancer des Minitels à tous les Français en mode gros bourrin, la Direction générale des Télécommunications (DGT, ancêtre de France Télécom, ancêtre d’Orange) a décidé de tester l’utilisabilité de ce dispositif, censé remplacer l’annuaire papier, en Ille-et-Vilaine. Cette expérience a permis de mettre en lumière quelques limites du système :

  • Faire une recherche prenait plus de temps que sur l’annuaire papier ;
  • Les utilisateurs avaient du mal avec le clavier alphabétique car ils étaient déjà habitués à l’AZERTY à cause des machines à écrire ;
  • Le système n’avait aucune tolérance quant aux fautes d’orthographe ;
  • Avoir une seule fonctionnalité (l’annuaire) n’était pas suffisant.

Le bénéfice de cette expérience est double pour la DGT : les connaissances acquises permettent de faire évoluer le modèle et l’implication des usagers facilite l’acceptation du système. Pour résoudre la question des fonctionnalités, un nouveau dispositif est imaginé : le kiosque. Il s’agit de permettre à des éditeurs de déployer des services payants sur le Minitel. La DGT gère la facturation et reverse deux tiers de l’argent aux éditeurs. Ce modèle de gestion centralisé de services et son modèle économique rappellent furieusement celui qui a fait le succès de l’iPhone : l’App Store d’Apple. Le pourcentage reversé aux développeurs par l’entreprise y est d’ailleurs de 30%.

Sur ce kiosque, de nouveaux services apparaissent et ressemblent déjà à ceux qui seront plus tard disponibles sur internet (à ceci près qu’il n’y a pas de souris sur le Minitel et qu’il faut donc tout faire au clavier). Dès les années 80, il est donc possible de lire le journal, de consulter ses comptes ou même de discuter en ligne depuis son salon. Et signe avant-coureur de l’importance de l’industrie du porno sur internet, plus de la moitié des revenus tirés du Minitel viennent des « messageries roses ».

Évidemment, depuis le Minitel, beaucoup de choses ont évolué, de la puissance de calcul et la taille réduite des appareils, à la simplification des interfaces. Mais pour les innovateurs, il est souvent utile de regarder dans le rétroviseur : à la fois pour y puiser de l’inspiration, mais également pour prendre une bonne dose d’humilité en remarquant que beaucoup de belles choses ne nous ont pas attendu pour être inventées.

Article publié à l’origine sur Medium le 30 octobre 2019.

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La méthode « startup » : trier le bon grain de l’ivraie

Dans « startup d’État », il y a « startup » (merci Captain Obvious). Cela sème parfois la confusion et nous sommes obligés d’expliquer que ce sont seulement les méthodes des startups que nous utilisons, mais que nos produits sont fait par l’État et pour l’État (ou plutôt pour ses concitoyens).

Est-ce que cela veut dire que nous reprenons exactement le fonctionnement des startups ? Évidemment non. Nous nous efforçons de n’en garder que les meilleurs aspects, et d’en retirer les moins bons.

Ce que nous avons garder :

1/ La responsabilité et l’autonomie. Dans une startup, il y a beaucoup plus de boulot que d’employés pour le faire. Des juniors se retrouvent ainsi lead développeur ou jonglent parfois entre trois casquettes différentes. Et de toute façon, personne n’a le temps de micro-manager parce que la levée du fond met du temps à arriver et que la trésorerie est bientôt dans le rouge. Le seul moyen pour que cela fonctionne, c’est de recruter des personnes talentueuses, de leur donner un objectif et de les laisser faire leur travail en autonomie.

2/ Produit minimum viable et déploiement continu. Pour s’assurer de la justesse de leurs hypothèses, les startups sont obligées de sortir très rapidement la première version de leur produit. Et pour s’assurer que le produit est d’une qualité exceptionnelle pour les clients, il est indispensable de le modifier rapidement et régulièrement pour prendre en compte leurs retours. Cela a des implications techniques car il faut être capable de tester et de déployer du code facilement et automatiquement.

3/ L’importance de la culture. Chaque startup affiche fièrement sa mission, sa vision, ses valeurs, etc. C’est aspect culturel peut sembler trivial mais dans un contexte où les nouveaux arrivants sur le marché du travail sont plus que jamais en quête de sens, avoir une culture forte est un élément différenciant important. De plus, vu la croissance rapide des jeunes pousses, il est nécessaire de se mettre d’accord dès le départ sur une culture commune, afin de garder une certaine stabilité une fois que le nombre d’employés aura été multiplié par dix ou par cent.

Nous ne sommes néanmoins pas naïfs et la culture startup peut avoir des aspects toxiques que nous faisons tout pour ne pas importer.

a/ Le présentéisme. Comme il y a beaucoup de travail, les employés des startups ont tendance à faire beaucoup d’heures. À tel point que dans certaines discussions entre employés, il n’est pas rare d’assister à des batailles pour savoir qui a fait le plus de nuits blanches ou qui a travaillé tout le week-end. Dans la fonction publique, le travail qui doit être fait est fait mais nous avons des horaires normaux, qui nous permettent de profiter des autres aspects de la vie, comme sortir avec ses potes ou passer du temps avec sa famille. De toute façon, les gens reposés travaillent mieux !

b/ Le côté boys’ club. Dans certaines boîtes, la culture peut être assez misogyne, avec une équipe dirigeante qui ressemble parfois à un BDE d’école de commerce. De plus la culture “bro” présente dans le milieu de la technologie peut s’avérer inhospitalière pour certaines personnes. Sans virer dans le côté social justice warrior, nous faisons en sorte que chacun et chacune se sente à sa place au sein de notre incubateur.

c/ Le design centré revenu. Quand une entreprise doit choisir entre ses clients et sa rentabilité, il est très difficile de choisir les premiers au détriment du second. En même temps, il faut bien continuer à payer les salaires. Mais parfois le problème est encore plus complexe : les clients et les usagers du produit ne sont pas les mêmes. Pour toutes les startups sur le crédo de l’économie de l’attention, le client est celui qui achète l’attention alors que l’usager est celui qui la fournit. Du côté du secteur public, même si les bureaucrates veulent évidemment créer des produits qui leur facilite la vie, plutôt que celle des usagers, il est quand même possible de faire du design vraiment centré sur l’utilisateur.

Comme dans toutes choses, il y a à prendre et à laisser dans la culture et les méthodes des startups. Et qui sait, peut-être qu’un jour ce sont les startups qui s’inspireront de la culture et des méthodes des startups d’État ?

Article publié à l’origine sur Medium le 29 octobre 2019.

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Éthique et algorithme : une question d’objectif

Qu’est-ce qu’une éthique ? La proposition de se rapprocher d’un objectif de vie, en suivant une certaine voie. Les éthiques antiques par exemple se concentrent souvent sur la recherche du bonheur. Contrairement aux morales qui imposent, les éthiques recommandent : « tu devrais » plutôt que « tu dois ».

Les algorithmes, notamment ceux utilisés pour l’apprentissage machine (machine learning), essaient eux aussi d’atteindre des objectifs. Pour apprendre en effet, il faut connaître ce que l’on recherche afin de savoir vers quoi il faut s’orienter. Un algorithme de reconnaissance faciale a par exemple pour objectif de reconnaître des visages. Pour mesurer s’il remplit correctement sa mission, cet algorithme est testé sur des images qu’il n’a jamais vu pendant sa période d’apprentissage pour vérifier s’il est capable de les reconnaître correctement. « Correctement » peut ici avoir plusieurs significations, selon que nous souhaitions limiter les faux positifs ou les faux négatifs par exemple.

La question principale dans le débat autour de l’éthique et de l’intelligence artificielle peut donc se résumer ainsi : est-ce que les objectifs des algorithmes sont alignés avec les nôtres ?

Imaginons un algorithme chargé d’élaborer les menus d’une cantine scolaire. Son objectif est de s’assurer que les assiettes sont toutes vides à la fin du repas. S’il s’aperçoit pendant sa période d’apprentissage que les aliments très salés et très sucrés remplissent cette mission, il finira sûrement par ne servir que des frites, des nuggets et des glaces.

Le choix de ce genre d’objectif pour les algorithmes prédictifs peut donc générer des effets secondaires indésirables. Pourquoi alors est-ce que ce sont ces objectifs qui sont choisis ? Parce qu’il est facile de mesurer si l’on s’en rapproche, grâce des capteurs physiques ou virtuels. Quantifier ce qu’il reste dans les assiettes d’une cantine est simple : il suffit de peser le poids des poubelles à la fin du service. Mais mesurer si les enfants sont en bonne santé (ce qui devrait finalement être l’objectif de notre algorithme-cuisinier) est excessivement plus complexe, voire intrusif.

Le sujet de la pertinence du pilotage par des indicateurs mesurables est vaste et se rencontre également dans d’autres domaines comme l’administration où le débat fait rage (voir cette discussion passionnante). Mais concernant l’intelligence artificielle (comme disent les marchands), centrer la discussion sur les objectifs permet de faire un pont entre la technique (quel est la fonction objectif de l’algorithme ?) et l’éthique (quel est l’objectif de la vie humaine ?). Et cela permet enfin de s’affranchir de la complexité grandissante des modèles utilisés, pour se recentrer sur une question simple : qu’est-ce que les algorithmes sont censés faire pour nous ?

Article publié à l’origine sur Medium le 11 octobre 2019.

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Sortez du bâtiment pour tester votre produit

« Et qu’en disent les utilisateurs ? »

Si cette simple question était posée de manière systématique, la majorité des problèmes posés par les produits développés par les administrations seraient résolus.

Ce n’est pas une posture facile à avoir. Sortir de son bureau et aller parler à des humains est tellement plus difficile que de rester enfermer avec son équipe à imaginer les éventuels comportements et réactions de ces derniers.

Plusieurs raisons font que nous oublions souvent de demander l’avis de celles et ceux qui vont avoir le produit dans les mains :

1/ Cette culture tout d’abord, façonnée depuis l’école où l’on nous a expliqué qu’il y a d’un côté ceux qui savent, et de l’autre ceux qui reçoivent le savoir. Donc si c’est nous qui sommes chargés de construire le produit, c’est que nous devons posséder le savoir, non ? Sauf que le savoir technique (comment coder une application) n’apporte aucune réponse sur la manière dont les utilisateurs vont utiliser notre produit. C’est même souvent l’inverse : si vous laisser seuls des ingénieurs développer un logiciel, ce dernier risque d’avoir de nombreuses fonctionnalités tellement complexes que personne ne saura les utiliser. Il faut donc écouter les utilisateurs, car eux seuls vont pouvoir vous dire si votre produit est suffisamment simple et utilisable.

Faire des tests, ne serait-ce qu’avec un seul utilisateur, apprend énormément. Quand j’étais à l’Agence du numérique, un proche (habitué à utiliser un ordinateur) m’a servi de cobaye sur un forum que je mettais en place. Je l’ai mis devant le site en lui demandant seulement de créer un nouveau sujet sur le forum. Au bout de cinq minutes, il n’avait toujours pas trouver comment faire. Avec un unique utilisateur, j’ai compris que mon site était trop compliqué et que j’allais devoir revoir ma copie.

2/ Le profil psychologique des geeks ensuite jouent un rôle dans cet état de fait. Même si c’est un stéréotype, la plupart des développeurs que je connais sont plutôt introvertis. Cela semble plutôt normal : vouloir passer plusieurs heures seul devant un écran, ce n’est pas trop le kif pour un extraverti. Et de la même manière, sortir du bâtiment pour parler à des inconnus, ce n’est pas trop le kif pour un introverti. C’est pour cela qu’il est indispensable d’avoir des designers (introvertis ou extravertis) dans une équipe produit : pour aller parler aux sacs à viande et essayer de comprendre pourquoi ils ne sont pas foutus de cliquer sur le bouton que nous avions pourtant mis au bon endroit 😅

Quand nous avons intégré des designers au sein des équipes de volontaires de Data for Good, la qualité des projets a fait un bond en avant. La première fois que vous vous rendez sur la page d’accueil d’AlgoTransparency par exemple, vous n’avez pas des dizaines d’informations qui vous sautent à la figure. À la place, vous avez une introduction didactique qui présente le projet et prend le temps de raconter ce que vous allez trouver sur le site. Tout cela été pensé par des designers et testé auprès de vraies personnes.

Sortir du bâtiment, c’est sortir de notre zone de confort. C’est effrayant car il a de grande chance que nous nous plantions, et notre cerveau reptilien n’aime pas tellement prendre ce genre de risque. Mais rappelons à notre cerveau reptilien qu’il vaut toujours mieux se planter aujourd’hui devant une personne, plutôt que demain devant des milliers.

Article publié à l’origine sur Medium le 30 septembre 2019.

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Numérique et wabi-sabi

Publié en 1994, l’essai « Wabi-Sabi: for Artists, Designers, Poets & Philosophers » de Leonard Koren a contribué à populariser le terme de wabi-sabi (侘寂) en Occident. Il s’agit d’un concept esthétique japonais renvoyant à la simplicité, à la terre, à l’imperfection, aux marques laissées par le temps qui passe…

L’histoire du wabi-sabi est liée à la cérémonie du thé japonaise et au zen. Au seizième siècle, des maîtres commencent à utiliser lors de leurs cérémonies des poteries humbles et fabriquées par des artisans locaux, au lieu de la porcelaine luxueuse et ultra-décorée qui était la norme jusqu’alors. Ils arrivent à changer la perception par l’élite de ce qu’est le luxe : non plus un salon de thé doré à l’or fin et remplie de vaisselle fine, mais plutôt une modeste cabane de paysan et des tasses rustiques.

En ce qui concerne le numérique aujourd’hui, il semble que nous soyons encore en plein dans les dorures. L’esthétique moderniste qui nous entoure valorise ce qui est lisse, pure et rectiligne. Parce qu’effectivement, le modernisme se veut pratique, facile à utiliser et sans ambiguïtés, ce qui en fait un partenaire idéal pour nos applications « centrées utilisateur ».

Mais si nos applications sont faciles à utiliser, la nature, elle, est plaisante à contempler. Personne ne passe des heures à admirer un site web alors qu’observer les étoiles, regarder le soleil se coucher ou se balader dans la forêt sont encore des activités répandues chez les humains. Face aux infinies variations imprévisibles qu’offre la nature, l’absence d’aspérités du monde de l’écran manque souvent de poésie.

Comment alors rajouter du wabi-sabi dans nos produits numériques si policés ? De l’impermanence, de l’imperfection, de l’incomplétion ?

Le seul wabi-sabi visible à l’heure actuel, ce sont ces écrans cassés de smartphone qu’ont tous les adolescents. Ces écrans qui accrochent le pouce et rendent invisibles certains pixels. Ces écrans qui nous renvoient au temps qui passe et laisse partout sa marque.

À quand une éclosion de l’esthétique wabi-sabi dans le numérique ? Est-elle seulement possible ?

Article publié à l’origine sur Medium le 27 septembre 2019.

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Quelle est la culture que nous voulons ?

Dans son livre « Sapiens », Yuval Noah Harari explique que l’atout principal de l’Homo sapiens n’est pas son talent à construire des outils complexes (l’Homo neanderthalensis y arrivait très bien lui aussi) mais plutôt sa capacité à croire en des mythes communs qui vont fédérer des groupes d’individus.

Ce qui défini notre espèce, c’est donc finalement l’innovation sociale plus que l’innovation technique. En effet, une des caractéristiques qui nous rend uniques est que nous sommes capables de changer radicalement de culture, alors que nous gènes restent quasiment identiques.

Chez toutes les autres espèces, le changement de culture va forcément de pair avec un changement biologique et doit donc emprunter le long chemin de l’évolution. Côté humain, pour reprendre un exemple d’Harari, un centenaire né en 1900 à Berlin aura successivement vécu dans un empire, une république, un régime nazi, puis communiste, avant de finir ses jours dans une Allemagne réunifiée. Et tout cela avec le même code génétique. Car nous sommes capables de nous adapter à des cultures différentes, ce qui est exceptionnel dans la nature.

Concernant la transformation numérique à laquelle font face la plupart des grandes organisations en ce moment, cela signifie que le changement de culture est au moins aussi important que la transformation technologique.

Mais quelle est cette nouvelle culture vers laquelle nous voulons tendre, ce mythe qui nous fédère ? Pour nous, cela repose sur trois piliers : la confiance, l’ouverture et l’empathie par défaut.

1/ Confiance par défaut. Plutôt que de donner aux équipes un mode d’emploi leur expliquant comment faire leur métier, nous leur offrons de l’autonomie et la responsabilité de leur produit. Le fonctionnement est le plus horizontal possible et nous nous concentrons sur la qualité de ce que nous faisons plutôt que sur le nombre d’heures passées au bureau.

2/ Ouverture par défaut. À cause de la sensibilité de certains sujets, les agents de notre ministère ont l’habitude de partager l’information de manière restreinte. Dans nos équipes, nous travaillons sur des sujets assez peu sensibles, et s’agissant par exemple de notre messagerie instantanée, nous utilisons de préférence les canaux publics afin que tout le monde ait le même niveau d’information. Nous partageons également les codes sources de nos applications, car qui dit argent public dit code public.

3/ Empathie par défaut. Que nous soyons fonctionnaires, contractuels, freelances, civils ou militaires, tout le monde fait partie de l’équipe. Les bonnes idées viennent de n’importe où et se moquent royalement de nos contrats de travail. De la même manière, nous incluons systématiquement les utilisateurs de nos produits à chaque étape, parce que nous n’avons pas la science infuse et que nous souhaitons vraiment les comprendre.

Cette culture grandit chaque jour au sein de la fonction publique, en prouvant sa valeur à travers la qualité des produits que nous livrons régulièrement. Certes, elle est encore minoritaire mais l’histoire nous a appris que les cultures humaines changent rapidement, sans que nous soyons obligés d’attendre la lente évolution naturelle.

Article publié à l’origine sur Medium le 23 septembre 2019.

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La raison pour laquelle nous restons agiles

« Tout le monde a un plan, jusqu’à ce qu’il se prenne un poing dans la tronche » (Mike Tyson)

Considérons le monde autour de nous. Tout change sans cesse : souvent des nuages bloquent les rayons du soleil, parfois des gens naissent et d’autres meurent, régulièrement les saisons se succèdent. C’est la seule constante : tout est inconstant.

Les ingénieurs de leur côté sont habitués à utiliser des hypothèses pour simplifier le monde en prétendant que rien ne change, que tout est stable et uniforme. Et grâce à cela, ils ont rendu tant de choses possibles, comme réchauffer des aliments avec des ondes, faire voler des morceaux de métal de plusieurs tonnes dans le ciel ou éradiquer des maladies plutôt horribles. Pour créer tout cela, pas le choix, il est nécessaire de mettre de côté l’infinie complexité du monde, de se concentrer sur son objet d’étude et d’avoir un plan bien défini.

Jusqu’ici tout va bien. Le petit hic, c’est que dans le domaine du développement avoir un plan bien défini est souvent une plaie car quoi qu’il arrive, à un moment donné, nous allons nous prendre un poing dans la tronche. Que ce soit une fonctionnalité que nous trouvions incroyable mais que les utilisateurs ignorent, un bouton que nous avions tout simplement oublié, il y a toujours du changement, et ces changements peuvent même parfois être majeurs.

Sur notre produit e-Chauffeur, une application à la Uber réservée aux déplacements professionnels des militaires, la première version que nous avons développé était en PWA (en gros, une application mobile utilisable dans un navigateur sans installation préalable). Sauf que sur les PWA, la géolocalisation ne marche pas toujours bien et les notifications sont compliquées à envoyer. Nous sommes donc en train de pivoter et de créer une application native pour résoudre ces problèmes.

« Oui, mais vous auriez pu prévoir cela ! » Non justement. Le fait de commencer par une PWA nous a permis de développer beaucoup plus rapidement et d’avoir une application qui est déjà dans les mains des utilisateurs depuis des mois. Nous avons donc des retours sur ce qui fonctionne et sur ce qu’il reste à améliorer. Et le plus important : ces retours proviennent du terrain, du réel, du concret. Car notre seul plan à nous, c’est de se prendre des poings dans la tronche, et de se relever.

Article publié à l’origine sur Medium le 11 septembre 2019.

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“Skin in the game” dans les startups d’État

« Si tu réussis, je te couvrirai d’or, sinon, je te jetterai au crocodile. » (Cléopâtre à Numérobis)

Qui est responsable du projet ? Qui sera couvert d’or si c’est une réussite ou jeté au crocodile si rien n’est livré ?

Dans les administrations les responsabilités des individus sont souvent diluées, notamment à cause de leur taille. De plus, selon le principe de continuité, l’administration doit continuer de fonctionner quoiqu’il arrive. Tout le monde doit donc être facilement remplaçable.

Cela entraîne que personne n’est jamais responsable de rien. Attention, cela ne veut pas dire que les agents ne sont pas impliqués. L’immense majorité prend le service public très à cœur. Mais ils n’ont aucun intérêt à prendre des risques, à s’exposer. Or innover nécessite de prendre des risques, de lancer des projets qui peuvent échouer et nous faire passer pour des cons.

Au sein de nos startups d’État, tous les participants s’engagent personnellement : nos noms et nos têtes sont affichés sur les pages qui présentent nos produits. Pour chaque membre de l’équipe, les inconvénients potentiels sont au moins aussi grands que les bénéfices possibles. Ils jouent donc leur peau, skin in the game comme dirait Nassim Nicholas Taleb.

Pour les intrapreneurs, le risque c’est l’image : si le projet rate, ils seront mal vus. Et si tout fonctionne, leur seul gain sera également de l’image. Pas de prime, pas de gain financier, mais la fierté du travail bien fait.

Les freelances qui travaillent au sein des startups d’État sont par nature des gens qui mettent leur peau en jeu, de par leur statut d’indépendant. Du côté de l’incubateur, ils sont considérés comme des membres de l’équipe à part entière, et surtout pas comme des prestataires avec lesquels nous aurions une relation client-fournisseur.

Afin que tout cela fonctionne un maître mot : l’autonomie. Chaque équipe s’organise comme elle le souhaite, utilise sa méthode agile préférée et choisit même ses technologies. Nous n’avons aucun dogme dans le fonctionnement des équipes, car ceux qui créent savent mieux que quiconque ce dont ils ont besoin.

L’or et des crocodiles sont encore loin et ne sont sans doute pas nécessaires. Mais rendre les équipes autonomes et responsables de leur projet est certainement le seul moyen pour que tout le monde se sente impliqué sur le long terme et que nous arrivions à construire efficacement des projets pharaoniques.

Article publié à l’origine sur Medium le 6 septembre 2019.

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Des théories du complot invasives

En 1859, un britannique importe des lapins en Australie pour le lol et parce qu’il aimait bien chasser. Sauf que des lapins se sont échappés et qu’en l’absence de prédateurs, il y en avait 600 millions sur le continent cinquante ans plus tard. Moins lol.

Les lapins en Australie sont une espèce qualifiée d’invasive : ils ont été parachutés dans un environnement dans lequel ils sont en quelque sorte trop bien adaptés. L’évolution n’a pas le temps de faire son lent travail de régulation et tout un écosystème se retrouve déséquilibré.

Si les mèmes se propagent grâce aux idées comme les gènes à travers les êtres vivants, peut-être existe-il également des idées invasives ? Des concepts qui se retrouvent un jour trop bien adaptés, pas parce qu’ils ont évolué mais parce qu’un nouvel environnement est apparu brutalement, dans lequel ils n’ont aucun prédateur.

Les théories du complot ont sans doute existé depuis des millénaires, évoluant tranquillement par le bouche à oreille, puis par des moyens de communication locaux. Sauf que depuis quelques années ces théories se propagent beaucoup plus vite et auprès de beaucoup plus de monde. Nous avons, avec internet, construit sans le vouloir un environnement trop favorable à leur propagation, perturbant ainsi notre écosystème informationnelle.

En quoi l’environnement actuel est-il propice aux théories du complot ? À cause de la manière dont sont construits les algorithmes de recommandation des réseaux sociaux comme Facebook ou YouTube. Pour ces algorithmes, un bon contenu est un contenu qui fait rester longtemps les utilisateurs sur le site. Comme les contenus complotistes ont tendance à rendre certaines personnes accros et à leur faire passer du temps sur ces plateformes, ils sont recommandés massivement par les algorithmes.

Pour essayer de résoudre le problème des lapins, les autorités ont d’abord tenté d’ériger des barrières pour stopper leur propagation. Puis elles ont introduit des renards qui n’ont fait qu’empirer la situation. Elles leur ont enfin inoculé la myxomatose et plus récemment la maladie hémorragique du lapin, avec plus de succès (côté humain, pas côté lapin).

Réparer les écosystèmes est infiniment plus compliqué que les perturber. Espérons que cela se passe mieux concernant les algorithmes qui recommandent des théories du complot.

Article publié à l’origine sur Medium le 5 septembre 2019.

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La fabministration : une administration qui fabrique

Dans la fonction publique, la majeure partie du développement informatique est sous-traitée. Il paraît que cela coûterait moins cher et que les données seraient mieux protégées. Je doute qu’Hertz ou la gendarmerie nationale soient de cet avis. Un autre argument qui revient souvent est que ce n’est pas notre cœur de métier de développer des logiciels. Quel est notre cœur de métier alors ? Passer des marchés et écrire des contrats ? La fonction publique serait-elle un cabinet d’avocat ? (no offence aux amis juristes, vous nous sauvez souvent la mise)

Sauf que le numérique n’est pas une fonction support. Est-ce que Facebook sous-traite le développement de ses applications ? Est-ce qu’Amazon considère qu’elle n’est qu’une entreprise de logistique ? Bien sûr que non. Les entreprises qui montent à l’heure actuelle sont celles qui mettent la technologie au cœur de leurs activités. Évidemment, c’est plus facile pour elles en étant nées à l’ère de l’écran et pas à l’ère du papier.

Le but n’est pas forcément de tout développer en interne. Ce n’est peut-être pas le rôle d’un état de créer sa messagerie ou son propre système d’exploitation from scratch (quoique). Mais développer ou adapter des logiciels open source réutilisables par tous semble être une bonne idée. Et cela ne peux se faire qu’en interne : j’attends toujours de voir du code public open source réalisé par un sous traitant.

Comme toutes les administrations ont des besoins similaires, le fait de développer des logiciels open source permet à chacune de réutiliser ce que font les autres. Une des applications réalisées dans notre incubateur, Civils de la Défense, est par exemple installable depuis notre dépôt public, ou disponible en SaaS pour les administrations qui préfèrent la simplicité.

Développer soi-même ses applications permet en outre de commencer petit, d’explorer, de faire des erreurs. Pas d’obligation d’écrire à l’avance toutes les fonctionnalités désirées dans un cahier des charges et de tout contractualiser.

Mais pour fabriquer des logiciels en interne, il faut des gens : profiter des forces présentes en interne, former celles et ceux qui veulent apprendre, voire recruter des personnes de l’extérieur. L’appui des départements RH est donc indispensable. Heureusement, ce métier là n’est pas sous traité !

Article publié à l’origine sur Medium le 4 septembre 2019.

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Rester humain, même au travail

Le terme de dominant design signifie qu’à un instant et dans une culture donnés, il existe une représentation dominante d’un concept, un standard qui s’impose de lui-même. Au mot « voiture », vous associez sans doute une carcasse métallique posées sur quatre roues en caoutchouc et du gaz qui sort du pot d’échappement. Même si les voitures ont pendant longtemps été de grosses boîtes en bois tractées par des chevaux.

De la même manière, il existe un dominant design sur la manière dont nous sommes censés nous comporter au travail. Cette culture dominante, c’est mettre de côté tout ce qui nous rend humain. Éviter les contacts physiques, cacher nos émotions, remplir des tableaux de reporting. Ne pas dire de gros mots, se désinfecter les mains. Bref, retirer la vie.

Cette culture, c’est surtout celle des grosses structures, privés comme publiques. En effet, quand une entité dépasse une certaine taille, son souci majeur est d’optimiser ses processus, d’être de plus en plus productive et donc de moins en moins créative. L’industrialisation quoi.

Heureusement, la vie trouve toujours un chemin et des instants surgissent durant lesquels les gens osent être eux-mêmes. Une cheffe lance une blague au début d’une réunion très formelle, une bonne relation se crée avec un collègue et tout le monde finit par boire un coup ensemble. L’humain reprend le dessus.

Cette humanité a été pendant des millénaires le dominant design : les gens étaient les mêmes chez eux et au travail. Tout le monde se connaissait, se voyait, tout était artisanal et original. Aujourd’hui les grandes organisations savent qu’elles ont besoin de créativité et d’innovation. Mais cela ne se fera pas sans des espaces et des communautés où être soi-même va de soi. Jusqu’à ce que cette culture redevienne à nouveau la norme.

Article publié à l’origine sur Medium le 3 septembre 2019.

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Le fond et la forme ; le papier et l’écran

Quand un texte est imprimé sur du papier, c’est pour y rester. C’est d’ailleurs assez agréable d’ouvrir un livre de notre bibliothèque et de constater que son contenu n’a pas changé par rapport à nos souvenirs.

Quand un texte est enregistré sur un ordinateur par contre, il reste toujours modifiable. Certes, ils existent des moyens complexes pour essayer de bloquer ces modifications, mais ce n’est pas « naturel ». Tout sur un ordinateur est censé être variable.

Les écrans sont faits pour le mouvement, avec leurs pixels qui changent de couleur sans cesse, là où les gouttes d’encre sont fixées sur le papier à tout jamais. Cela ne veut pas dire que le monde du papier est mieux que le monde de l’écran. Simplement, ces deux médias n’ont pas les mêmes propriétés et devraient être utilisés différemment. Mais comme le papier est apparu bien avant, certaines utilisations de l’écran sont seulement des transpositions d’un univers à l’autre et ne prennent pas en compte les différences entre les deux.

Dans le monde du papier, le fond et la forme ne font qu’un. Quand nous écrivons sur une feuille, nous choisissons simultanément nos mots, mais aussi la manière dont ils s’agencent dans l’espace. La forme des lettres, l’espacement entre les mots ou la largeur des marges découlent de nos choix (souvent implicites).

Dans le monde de l’écran, le fond peut être complètement séparé de la forme. Même si cela n’est pas forcément visible pour ceux qui n’utilisent que des logiciels de traitement de texte, les développeurs eux sont habitués à écrire le code de cette manière. En langage HTML par exemple, des balises permettent de signaler le rôle d’un élément, comme l’importance d’un mot :

Le dernier mot de cette phrase est en <strong>important</strong>.

Cette dissociation entre le fond et la forme des documents est tellement puissante. Dans une administration qui produit des rapports (les administrations qui produisent des rapports, levez la main 🖐️), il est possible à partir d’un seul document de produire un rapport papier, un rapport internet et un rapport pour les archives. Si une modification du fond est nécessaire, la correction d’une faute d’orthographe par exemple, elle peut être répercutée sur toutes les différentes versions. Si une nouvelle charte graphique est mise en place, tous les anciens rapports peuvent être mis à jour très simplement.

Ce passage du papier à l’écran est un changement de paradigme, qui nous fait passer d’inertie par défaut, au mouvement par défaut. À nous maintenant de tout ré-imaginer pour utiliser au mieux les propriétés de métamorphose de l’écran.

Article publié à l’origine sur Medium le 2 septembre 2019.

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Fluidifier l’administration, à l’âge de l’écran

Dans son dernier livre intitulé « Les furtifs », Alain Damasio fait l’éloge du mouvement et de la métamorphose permanente. Ses furtifs sont des créatures qui vivent là où personne ne regarde, qui évoluent, s’adaptent et se transforment sans cesse (c’est pas du divulgâchis, tout ça c’est dans l’incipit).

L’administration semble être à l’antithèse de cette philosophie du changement permanent. Et pourtant, un de ses grands principes est la mutabilité, c’est-à-dire le fait que le service public doit s’adapter au monde qui change.

Une des difficultés : la manière dont les agents doivent accomplir leurs tâches est souvent définie explicitement, au lieu de leur laisser de l’autonomie et qu’ils se concentrent sur l’objectif de leur mission. Pire encore, ces contraintes sont généralement écrites sur du papier. Or le monde du papier est prévu pour la conservation, contrairement au monde de l’écran, lui construit pour le changement perpétuel. Les pixels de nos ordinateurs et téléphones s’allument et s’éteignent chaque seconde, alors que les livres restent les mêmes (et tant mieux d’ailleurs).

Pour que l’administration puisse se modifier et changer de forme sans cesse, tout en continuant d’assurer encore et toujours ses missions de service public, deux bonnes pratiques du développement logiciel me semblent inspirantes :

1/ La modularité. Quand du code informatique est modulaire, chaque module remplit une fonction, en recevant des données en entrée et en fournissant un résultat en sortie. Modifier le fonctionnement interne d’un module ne pose aucun problème et n’impacte pas le fonctionnement de l’ensemble, tant que les formats d’entrée et de sortie restent les mêmes.

Or l’administration est souvent organisée en silo plutôt qu’en module, et chaque silo essaye d’optimiser ses indicateurs plutôt que de remplir la mission de l’administration. Pourtant quand les équipes sont autonomes (les modules), se concentrent sur un objectif (la sortie) et s’organisent comme elles le souhaitent, les résultats sont fantastiques. C’est par exemple ainsi que fonctionnent les startups d’État du réseau beta.gouv.fr ou les équipes de l’Agence du numérique, comme Société numérique ou la French Tech.

2/ La documentation. Le code d’un logiciel change sans cesse. Pour s’y retrouver et comprendre qui fait quoi, une bonne documentation est primordiale. Dans l’idéal, cette documentation est facilement explorable et mise à jour à chaque changement de code.

Dans l’administration, il y a tellement de référentiels, de directives, d’arrêtés, de notes, qu’il est souvent impossible de savoir si nous avons bien tout pris en compte. Tout est tellement fragmenté entre différents sites, difficilement explorable et encore plus difficilement modifiable. À l’âge du papier, il était évidemment impossible d’organiser les choses autrement. Mais dans notre âge de l’écran, les référentiels documentaires pourraient être comme le code : disponibles, versionnés et modifiables simplement. Les documents seraient alors comme des furtifs : toujours en mouvement, toujours en vie.

Article publié à l’origine sur Medium le 30 août 2019.

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« Intérêt général » is the new sexy

Il y a quelques semaines, je postais ce tweet pour recruter au sein de ma nouvelle équipe.

Grâce à la magie d’internet (et mes magnifiques emojis), des gens aux profils incroyables ont postulé, des candidats avec une expérience, une motivation et un talent rares. En demandant en entretien la raison pour laquelle ces personnes voulaient travailler au sein de la fonction publique, toutes m’ont répondu « je souhaite avoir plus d’impact » ou « je veux faire quelque chose d’utile ». En résumé, travailler dans l’intérêt général.

Etalab vient d’ailleurs de publier les résultats d’un sondage qui demandait aux geeks ce qui pouvaient les inciter à rejoindre la fonction publique. Résultat : 84 % des répondants veulent « servir l’intérêt général » et 59 % souhaitent « donner du sens à leur travail ». Certes, avec moins de 500 réponses, l’échantillon est faible et pas forcément représentatif.

Cependant cette tendance semble progresser parmi celles et ceux qui travaillent dans le numérique. Du fait de la croissance du secteur, ces experts deviennent plus recherchés et donc plus exigeants. Sans compter le fait que les membres de la génération Y ont maintenant entre 19 et 39 ans et sont connus pour leur quête de sens.

Au sein de Data for Good par exemple, plus de 1400 personnes ont déjà proposé de travailler bénévolement sur des projets numériques au service de l’intérêt général, alors que l’association n’existe que depuis 4 ans et ne fait aucune publicité.

Les startups ont bien compris ce phénomène et sont nombreuses à promettre que leur mission est de « créer un monde meilleur », comme l’a si bien parodié la série Silicon Valley. Or il est parfois difficile de comprendre comment optimiser le nombre de clics sur une publicité améliore le sort de l’espèce humaine.

Au contraire, l’objectif premier de l’État est de faire prévaloir l’intérêt général et les administrations remplissent toutes des missions de service public. Cette finalité change tout quand il s’agit de créer des produits numériques car le but est vraiment d’apporter le meilleur service possible aux utilisateurs.

Au sein de la fonction publique, les équipes des ressources humaines ne s’imaginent pas l’avantage déloyal qu’elles possèdent par rapport au secteur privé.

La transformation numérique est en effet une guerre des talents où il est indispensable de réussir à capter ces profils aux compétences encore rares. Voici donc quelques pistes pouvant être explorées par celles et ceux qui voudraient recruter des geeks d’intérêt général :

1/ Créer une marque employeur. Une marque employeur, c’est d’abord expliquer la mission de l’entité et définir sa raison d’être, plus qu’avoir une belle charte graphique. C’est raconter quelle est notre culture, et annoncer ce qui se fait et ce qui ne se fait pas. Quand beta.gouv.fr tweete pour recruter un développeur ou un designer, toute une communauté d’alliés partage l’information, parce qu’ils connaissaient l’état d’esprit de la maison et s’y retrouvent.

2/ Proposer des salaires proches du marché. Les candidats qui souhaitent rentrer dans la fonction publique le font pour le sens. Une partie d’entre eux est même prête à diminuer ses revenus en échange d’une mission plus épanouissante. Mais recruter des experts coûte quand même cher, et les règles de l’administration sont parfois vieux jeu, liant par exemple la possession d’un diplôme à la rémunération. Les choses semblent néanmoins évoluer dans le bon sens, avec par exemple la nouvelle grille de salaires (même si elle oublie les designers).

3/ Impliquer les équipes finales. Si l’équipe qui va intégrer les nouvelles recrues participe à la rédaction des offres, aux entretiens, aux négociations, les candidats vont comprendre qu’ici il n’y a pas que de la bureaucratie et des formulaires à remplir. Il y a des tripes, du cœur, de l’humain quoi. Dans une société où tout s’industrialise, sentir que nous parlons à un congénère et pas à un robot est un sentiment inimitable mais de plus en plus rare. D’où l’importance des emojis 🤗

Article publié à l’origine sur Medium le 29 août 2019.

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Trouver la bonne distance pour un département d'innovation

« Première vitesse cosmique : vitesse minimale qu’il faut communiquer à un corps, au départ de la Terre, pour le satelliser autour d’elle en orbite basse. » (source : Wikipedia)

Selon la force avec laquelle vous lancez un objet depuis la Terre, trois choses peuvent se produire : soit il retombe sur Terre, soit il part dans l’espace indéfiniment, soit il rentre en orbite. Tout est une question de dosage.

De la même manière, un département d’innovation rattaché à une grande organisation a besoin d’être situé à une distance optimale. Trop loin, il est hors-sol et ses projets ont du mal à être réintégrés une fois sortis de la phase d’incubation. Trop prêt, il est écrasé par le poids de l’organisation mère et ses projets ne peuvent pas être développés avec suffisamment de liberté et perdent donc de leur intérêt.

La bonne distance est celle où le département d’innovation est en orbite autour de la grande organisation. Assez loin pour qu’une culture différente se développe à l’abri des règles établies. Mais suffisamment proche pour que tout le monde se souviennent que nous sommes après tout dans la même équipe et que nous poursuivons les mêmes objectifs.

La recette idéale pour qu’un département d’innovation soit situé à la bonne distance ? Des processus adaptés, des équipes mixtes et un lieu dédié.

1/ Des processus adaptés

Pendant des décennies, l’organisation mère a certainement établi des règlements pour faire ce que font de mieux les grandes organisations de l’ère industrielle : optimiser leur productivité. Ces règlements qui définissent précisément comment chaque chose doit être faite risquent d’étouffer les projets d’innovation. C’est leur rôle.

Le département d’innovation doit donc bénéficier d’une dérogation, si possible explicite et signée par les responsables, afin que ses projets soient développés dans une sorte de bac à sable qui échappe en partie à ces règles strictes. Cependant, il faut aussi prévoir un plan pour que les projets puissent être réintégrés et que les règlements se ré-appliquent, une fois les projets matures.

Pour nos startups d’État, le guide « Agilité et sécurité numérique », co-écrit par l’ANSSI et la DINSIC, nous permet par exemple de prendre en compte la sécurité de manière plus agile. La méthode plus classique, consistant à produire des centaines de pages de documentation, est peut-être adaptée aux systèmes critiques mais pour des applications destinées au grand public, mieux vaut se concentrer sur l’acquisition d’utilisateurs, tout en ayant un plan dès le départ pour renforcer la sécurité au fur et à mesure.

Ces deux méthodes ne sont d’ailleurs pas incompatibles car une fois les projets suffisamment matures, nous repassons sur ce mode plus classique.

2/ Des équipes mixtes

Concernant les ressources humaines, il est fondamental d’avoir une partie de l’équipe qui ne viennent pas de la maison mère afin d’avoir une vision fraîche et naïve, car même avec une dérogation, certaines règles restent ancrées dans notre tête. Ces personnes venant de l’extérieur sont aussi une garantie d’être à l’état de l’art, par rapport à ce qui se fait dans l’univers des startups ou des entreprises technologiques.

Tout aussi important, nous avons besoin de gens de l’intérieur qui connaissent la politique et les rouages de l’organisation, qui possèdent un réseau d’alliés bienveillant. En mélangeant tout ça, le résultat est incroyable !

Les startups d’État sont basées sur ce concept : les équipes sont composées d’un intrapreneur, souvent accompagné d’un adjoint, et d’indépendants recrutés pour l’occasion, des experts de haut niveau (développeur, designer, …) qui connaissent le monde réel. L’équipe permanente de l’incubateur fait prendre cette mayonnaise, et s’implique dans la vie des projets.

Nous évitons par contre les consultants car nous voulons que tout le monde fasse partie de la même équipe et se sente impliqué. Et cela n’est possible qu’avec des intrapreneurs ou des indépendants qui ont leur réputation en jeu #skininthegame.

3/ Un lieu dédié

Même si nous travaillons sur des projets numériques, en tant qu’humain nous avons besoin d’un espace physique pour vivre et travailler. Ici encore, pour qu’un département d’innovation fonctionne, il ne doit être ni trop loin, ni trop près. In medio stat virtus, la vertu est au milieu, comme disent les Anciens.

Il faut donc un lieu dédié, séparé physiquement de l’organisation, afin de pouvoir y bâtir une nouvelle culture. Cependant ce lieu doit être géographiquement proche, pour garder une connexion forte et pour que les échanges soient aisés.

Encore une fois, nous sommes gâtés : nos locaux sont à 10 minutes à pied de notre base, nous avons du Wi-Fi rapide, du bon café et un baby-foot (signé par la ministre). Dans les startups, ce genre d’avantages sert surtout à faire rester les salariés plus longtemps le soir sans les payer plus.

Dans une administration, cela peut paraître futile et inadapté, surtout par rapport aux conditions de travail pas toujours évidentes d’autres agents. Seulement ce genre de dispositif envoie un signal fort pour dire qu’ici nous faisons les choses différemment. Et c’est cela le réel objectif d’un département d’innovation : créer un nouvelle culture, par l’exemple.

Article publié à l’origine sur Medium le 5 juillet 2019.

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Aucun projet ne devrait être immortel

En tant qu’innovateur public, vous avez forcément déjà rencontré cette situation : une personne a identifié un irritant au sein de votre administration et propose une solution numérique pour le résoudre. Comme d’habitude, vous proposez de commencer petit, montrer que vous apportez de la valeur avant de faire grossir le projet pour résoudre d’autres irritants. Pas con.

À ce moment-là, quelqu’un vous lance :

« Pas la peine de lancer votre petit projet ! On a déjà lancé le projet [insérez un acronyme illisible, un prénom féminin ou une référence mythologique] qui fait tout ça, et bien plus encore ! On ne va quand même pas faire deux fois la même chose. »

Cela peut paraître louable de ne pas vouloir créer de doublons. C’est une utilisation vertueuse des deniers publics, comme dirait la Cour des comptes. Sauf qu’il est plus sain d’avoir des projets en doublons, sous réserve que les projets puissent mourir aussi (voire plus) facilement qu’ils ont été lancés.

Pourquoi ? Parce que : le darwinisme. Dans une espèce, les individus les moins adaptés à l’environnement disparaissent avant de transmettre leurs gènes et les plus adaptés survivent. Cela devrait être la même chose pour les projets informatiques : il doivent être mortels, sinon les moins aptes survivent également et placent la barre de plus en plus bas.

Dans un environnement imprévisible (comme l’est le monde réel), avoir plusieurs projets avec des fonctionnalités similaires est une bonne chose, sous réserve qu’on interrompe les projets les moins bons. Mais à cause du sunk cost fallacy, on a tendance à continuer à mettre de l’argent dans un projet qui coule pour essayer de le sauver plutôt que d’arrêter les frais le plus rapidement possible.

C’est pour ça que le modèle des startups d’État est si intéressant : en commençant petit et pas cher, on a moins mal au coeur quand il faut tuer un projet qui ne marche pas.

Nos projets sont donc mortels, CQFD.

Article publié à l’origine sur Medium le 18 juin 2019.

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Design d’État : design éthique ?

Nouveau message : « Cliquez ici pour lire le message que vous avez reçu. »

Toutes les entreprises tech affirment créer des produits « centrés sur les utilisateurs ». Toutefois la manière dont sont conçues certaines fonctionnalités pourrait nous en faire douter. Les plateformes internet spécialisées dans le business de l’attention envoient par exemple des courriels pour nous signaler que nous avons reçu un nouveau message, sans afficher le message en question.

Si le design était vraiment centré sur l’utilisateur, pourquoi ne pourrions-nous pas lire immédiatement le message, voire répondre directement par courriel ? Personne n’est dupe : l’objectif est de nous faire passer du temps sur la plateforme car le produit n’est pas vraiment centré sur l’utilisateur, mais plutôt sur celui qui achète l’espace publicitaire.

Les services numériques créés par les administrations n’ont pas cette contrainte. Du point de vue du service public : un bon site web est un site où le citoyen reste le moins longtemps possible, parce qu’il a réussi à effectuer rapidement sa démarche ou à trouver facilement l’information qu’il cherchait. L’État est donc un des rares endroits où il est vraiment possible de faire du design centré sur l’humain, car les intérêts des administrations et des citoyens sont parfaitement alignés. En tout cas en théorie…

Dans les faits, tout n’est pas si simple car la culture « produit » est encore balbutiante au sein de l’État. Et pour cause, mesurer l’efficacité d’un produit dans une entreprise est assez simple : il suffit de regarder ce qu’il rapporte par rapport à ce qu’il coûte. Mais dans l’administration, comment savoir si un design est bon ou pas ? La seule manière est de se reconcentrer sur les missions : pourquoi faisons-nous ce service numérique ?

Dans nos startups d’État, nous nous efforçons de revenir sans cesse à ces missions. Pour notre plateforme de recrutement, nous mesurons combien de personnes ont été embauchées via ce canal. Pour notre application de transport avec chauffeur, nous comptons combien de courses sont réalisées chaque jour. Si ces chiffres augmentent, c’est que nous sommes dans la bonne direction.

Cela paraît tellement simple une fois écrit dans un article. Mais combien d’applications étatiques ont des indicateurs qui correspondent à la mission de l’administration ? Combien n’ont même pas d’indicateurs ?

L’État a donc besoin de designers pour continuer à transformer sa culture interne, afin d’imaginer des services réellement centrés sur nous, les humains. Et pour les designers, il s’agit d’une opportunité unique de vraiment faire du design éthique. Rejoignez-nous !

Article publié à l’origine sur Medium le 29 mars 2019.

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Des chevaux plus rapides

« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. » (citation apocryphe d’Henry Ford à propos de la Ford T)

Lorsque nous développons une solution numérique censée résoudre un problème administratif sans changer les processus, le risque est grand de réintroduire les lourdeurs que nous souhaitions supprimer. La transformation numérique, ce n’est pas passer d’un CERFA papier à un CERFA pdf ! C’est une opportunité de prendre du recul afin de se demander quel est vraiment l’objectif de ce que nous faisons.

Prenons l’exemple de la startup d’État « Civils de la Défense ». Elle a été lancée pour répondre à ce problème très concret : comment recruter des milliers de personnes par an, notamment sur des métiers sous tension ? L’équipe aurait très bien pu reproduire la procédure actuelle en la numérisant, générant seulement une nouvelle surcouche numérique. Au lieu de cela, elle en a profité pour s’interroger sur ce qui pouvait simplifier un recrutement : cette direction doit-elle nécessairement tout valider ? Ce service doit-il contrôler à priori toutes les offres postées ? En procédant ainsi, elle a développé un outil numérique qui non seulement simplifie la vie des utilisateurs, mais aussi transforme l’organisation en enlevant des étapes superflues.

La transformation numérique est l’occasion rêvée de repenser nos manières de travailler. C’est pour cela qu’il est si fondamental de se concentrer sur le problème à résoudre, et pas sur la solution que nous avions en tête. C’est pour cela qu’il faut éviter les indicateurs qui font du bien à l’ego et se concentrer sur la mesure de l’impact. Car l’objectif est d’améliorer la vie des gens, pas de créer des chevaux plus rapides.

Article publié à l’origine sur Medium le 26 février 2019.

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Trouver un problème avant de chercher une solution

« On veut faire un projet basé sur de la blockchain. — Super ! Et vous essayez de résoudre quel problème ? — On n’est pas encore sûrs, mais on veut qu’il y ait de la blockchain. »

Certaines innovations deviennent en quelques années très connues du grand public. Tout le monde veut alors son projet basé sur telle ou telle technologie. C’est normal : il est plus simple de communiquer dessus car chacun sait de quoi il s’agit. Il est plus facile d’aller voir sa cheffe et d’obtenir un budget. Cela peut également refléter une décision stratégique prise à haut niveau : les organisations ont parfois peur de passer à côté de quelque chose que leurs concurrents pourraient avoir et d’être laissées sur le carreau.

Ce phénomène existe aussi bien dans les startups que dans les grands groupes, les administrations, ou les associations : il faut être le premier à faire de l’IA, de la réalité virtuelle, de l’IoT… Certes, il y a un effet fédérateur à utiliser des technologies de pointe. Cela inspire les équipes, facilite le recrutement, renvoie une image de modernité. Mais c’est mettre la charrue avant les bœufs. Avant de sélectionner une technologie, il est indispensable d’avoir une vision claire du problème que nous essayons de résoudre. Aucun bricoleur ne s’est jamais dit : « Je viens d’acheter cette perceuse dernier cri, comment vais-je pouvoir poser mon carrelage avec ? ».

Les projets innovants qui réussissent sont ceux qui utilisent la technologie comme un moyen et pas comme une fin. Ce sont ceux qui tentent de résoudre un problème, de diminuer un irritant, d’apporter de la valeur. Ce sont ceux où des designers vont sur le terrain écouter les humains qui vont utiliser le produit. Car la technologie est un esclave utile mais un maître dangereux.

Article publié à l’origine sur Medium le 12 février 2019.

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Inertie et administration : it’s not a bug, it’s a feature

Imaginez un énorme vaisseau spatial, un des croiseurs interstellaires de Star Wars par exemple. Imaginez ce vaisseau lancé dans le vide sidéral, à plusieurs milliers kilomètres par heure. Seriez-vous capable lui faire changer sa course en vous mettant devant ?

Quand on essaie de transformer l’administration de l’intérieur, on a parfois l’impression de se retrouver face à un vaisseau spatial inarrêtable. Sauf que cette inertie est la principale force de l’administration. C’est un système tellement résilient, qu’il est capable de survivre à des changements de gouvernement, à des catastrophes naturelles, voire à des guerres. À l’heure où toutes les startups ne parlent que de croissance exponentielle et de momentum, qu’est-ce qu’une administration, sinon une startup qui a réussi ?

C’était le conseil que je donnais cet après-midi aux entrepreneurs d’intérêt général de la 3ème promotion, sur le point de commencer leurs missions : quand on entre dans l’administration, on monte à bord d’un immense vaisseau, qui ne nous a pas attendu pour avancer et qui continuera sa course bien après nous. Donc si nous voulons modifier même très légèrement sa trajectoire, il va falloir y mettre beaucoup d’énergie. Ce n’est pas pour rien si le nom du programme commence par « entrepreneur » : c’est parce que personne ne viendra nous chercher par la main pour changer les choses.

Article publié à l’origine sur Medium le 11 février 2019.

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L’État plateforme : un fournisseur de services publics ouverts ?

Alors que 9,3 milliards d’euros du Grand plan d’investissement (GPI) du gouvernement sont consacrés à la numérisation de l’administration, l’association Free Software Foundation Europe démarre une campagne intitulée « Public Money, Public Code ». Son objectif ? Que les logiciels financés par le contribuable soient publiés sous licence libre. Grâce à ces licences libres, les logiciels peuvent être personnalisés et réutilisés, contrairement aux licences propriétaires habituellement choisies par les administrations qui interdisent toute modification.

Les infrastructures publiques sont en effet censées bénéficier à l’ensemble de la société : les villes font par exemple construire des bibliothèques accessibles à tous. Certes, les plans des bâtiments ne sont pas rendus publics mais l’intérêt serait limité car les infrastructures physiques sont très spécifiques. En revanche, partager les « plans » qui permettent de construire les logiciels (ce qu’on appelle les codes sources) présente de nombreux avantages.

Tirer parti de la multitude

Les logiciels propriétaires sont des boîtes noires dont il est illégal de chercher les failles, comme un contrat inaccessible dont seuls les effets seraient visibles. À l’inverse, les logiciels libres font le pari de la transparence car leur code source est exposé publiquement. Lorsque des développeurs identifient un problème, ils modifient le code source puis le partagent afin que tout le monde bénéficie de la correction. Les plus aguerris peuvent également ajouter les fonctionnalités dont ils ont besoin et les partager.

Les outils numériques publics pourraient ainsi être développés une seule fois et adaptés selon les spécificités, au lieu d’être achetés encore et encore pour des besoins similaires. Un logiciel de paie créé par une administration pourrait être réutilisé par une autre, qui a son tour l’améliorerait et en ferait profiter la multitude. On imagine le gain d’efficacité si cette politique était déployée sur l’ensemble du territoire.

L’ouverture a commencé

La France est déjà avancée sur ces sujets. La mission Etalab, chargée de coordonner la politique open data, a déjà ouvert le code source derrière la plateforme de partage de données data.gouv.fr. Résultat : le Luxembourg l’a reprise pour diffuser ses données publiques et la Cour des comptes est en train de l’adapter pour partager ses données en interne. Si l’État est loin de publier tous ses logiciels en licence libre, des initiatives encourageantes apparaissent comme le ministère de l’Éducation Supérieur qui étudie les conditions d’ouverture du système Admission Post-Bac (APB).

Outre-Manche, l’association mySociety à développé FixMyStreet, un service qui propose aux habitants de déclarer leurs problèmes locaux — trottoirs abîmés, éclairage public défaillant, etc. — afin que leur ville intervienne. Ce logiciel libre est utilisé aujourd’hui dans plus d’une dizaine de pays, mais nécessite à chaque fois des ressources humaines et matérielles pour installer et administrer la plateforme. Ces contraintes freinent les collectivités qui ne disposent pas des moyens nécessaires. Pour que ce genre d’initiative soit diffusé à plus grande échelle, il faut réfléchir à de nouvelles stratégies de déploiement.

Vers un État plateforme

Une solution est de proposer des « logiciels en tant que service », aussi appelés SaaS pour Software as as Service. Des services comme Google Mail ou Hotmail sont des SaaS : inutile d’être expert pour les configurer, il suffit de s’inscrire en ligne pour bénéficier d’une messagerie complètement paramétrée. Les logiciels créés par l’État pourrait suivre la même logique : une administration ayant besoin d’un logiciel de paie ouvrirait un compte sur paie.gouv.fr pour accéder à un service configurable maintenu par le gouvernement. L’infrastructure ne serait gérée que par un seul opérateur, et si par exemple une loi changeait les taux de prélèvements, un seul changement mettrait tout le système à jour.

Ce nouveau paradigme, en plus des économies qu’il génère, a le potentiel de contribuer au rayonnement international de la France en la transformant en fournisseur de services pour les administrations à l’échelle mondiale. Dans une économie numérique basée sur l’abondance, le pouvoir n’est plus dans les mains de ceux qui possèdent le savoir, mais de ceux qui partagent leurs ressources. C’est là l’essence même de la notion d’État plateforme : construire un environnement de partage de logiciels libres et de données ouvertes au service de l’intérêt général. Y parvenir va nécessiter une volonté politique forte plus qu’un plan d’investissement, afin que les toutes les administrations deviennent comme Etalab des créatrices de services publics numériques pour les démocraties de demain.

Article publié à l’origine sur Medium le 2 octobre 2017.

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